علت ورشکستگی شرکت‌ها

اگر علاقه‌مند به دانستن علت ورشکستگی شرکت‌ها و یا به فکر راه‌اندازی یک کسب‌وکار هستید، پیشنهاد می‌شود برای پیشگیری از انجام اشتباهات مشابه که منجر به ورشکستگی شرکت‌ها شده است این مطلب را مطالعه کنید.

در عصری که شرکت‌ها برای بقا در بازارهای رقابتی با چالش‌های فراوانی روبرو هستند شناسایی علت ورشکستگی شرکت‌ها و عواملی که منجر به از دست رفتن مزیت رقابتی شرکت‌ها می‌شوند از اهمیت بسزایی برخوردار می‌باشد.

اگر شرکتی مزیت رقابتی خود را از دست بدهد سودآوری آن کاهش خواهد یافت. مقصود از “شکست” (ورشکستگی شرکت‌ها) رویارویی با چیزی بیش از فاجعه است. یک شرکت ناموفق یا شکست‌خورده شرکتی است که برای دوره زمانی بلندمدت سودآوری آن در سطحی پایین­‌تر از سودآوری شرکت­‌های رقیب قرار گیرد، نتواند به منابع جدید دست یابد و سود ناخالص خود را بالاتر ببرد و درنهایت مبلغ سرمایه­‌گذاری شده در شرکت کاهش یابد.

ورشکستگی شرکت‌ها از چه چیز ناشی می‌شود و چرا یک شرکت مزیت رقابتی خود را از دست می‌­دهد و شکست می­‌خورد؟ این پرسش زمانی اهمیت بیشتری پیدا می­‌کند که مشاهده می­‌کنیم طی پنجاه سال گذشته بسیاری از شرکت­‌های موفق شاهد از دست رفتن مزیت رقابتی خود بوده‌­اند. برای مثال: جنرال موتورز، آی‌­بی‌­ام، امریکن اکسپرس و…. همه‌ آن‌ها دارای مدیریت بسیار عالی بودند ولی در دوره­‌هایی از زمان با بحران مالی روبرو شدند و گاهی مزیت رقابتی خود را به‌طور کامل از دست دادند.

وقتی داستان شکست نوکیا را از زبان ریستو سیلاسما (Risto Siilasmaa)، رئیس هیئت‌مدیره نوکیا که از سال ۲۰۰۸ در این سمت قرار دارد، می­‌خوانیم به نکات جالب برمی­‌خوریم چرا که سیلاسما از زاویه­ دیگری به این شکست نگاه می‌کند. نکات ذکرشده در مصاحبه­ او، با توجه به این که از بررسی فرآیندها و شیوه­‌های تصمیم‌­گیری داخلی این شرکت ناشی می­‌شوند، می‌توانند بسیار مهم و قابل‌تأمل باشند. او معتقد است که نوکیا تمام فناوری‌هایی را که شکستش دادند سال‌ها قبل به دست آورده بود. برای مثال از اپ استور بگیرید تا تکنولوژی دستگاه‌های لمسی.

سیلاسما براین باور است که رویه‌­ها و فرآیندهای تصمیم­‌گیری به‌­عنوان عوامل شکست نوکیا هستند نه فناوری­‌ها و تکنولوژی­‌های جدید. از میان عوامل مختلف ۴ پیامد موفقیت­‌های نوکیا که زمینه­‌ساز شکست آن شدند، عبارتند از:

     ۱- نشنیدن اخبار بد

     ۲- تمرکز تیم بر چیزهای اشتباه

     ۳- بحث درباره موضوعات درست به شیوه‌های نادرست

     ۴- قانع شدن به یک برنامه و تلاش نکردن برای طراحی برنامه‌های جایگزین

علت ورشکستگی شرکت ها

اینرسی

طبق استدلال اینرسی هنگامی‌ که شرکت‌ها خود را با شرایط رقابتی متغیر وفق نمی‌دهند تغییر استراتژی‌ها و ساختارها برایشان دشوار می‌شود. دلیل این دشواری تغییر، به نقش قابلیت‌ها در ایجاد اینرسی برمی‌گردد. قابلیت‌های سازمانی می‌توانند منبع مزیت رقابتی باشند ولی تغییر آن‌ها دشوار است و آن به خاطر توزیع قدرت و نفوذی است که در سازمان تثبیت ‌شده است و تغییر دادن قابلیت‌ها به معنای تغییر توزیع قدرت در سازمان است. پیشنهادهای تغییر به بروز جنگ قدرت و ایجاد اینرسی منجر می‌شود. به همین دلیل اکثر تغییرهای سازمانی باعث برانگیخته شدن بحران می‌شود. اگرچه تغییر ممکن است موجب بحران بشود ولی برای جلوگیری از شکست خوردن شرکت لازم است.

آی‌­بی‌­ام نمونه‌­ای از شرکت­‌هایی است که با چنین مسئله­‌ای روبه­‌رو شد. با اینکه برای مدت ۳۰ سال موفق­‌ترین شرکت در دنیا به‌حساب می­‌آمد؛ تنها در عرض چند سال موفقیت آن به فاجعه تبدیل شد. این شرکت در سال ۱۹۹۲ بیش از صد هزار نفر از نیروی کار خود را اخراج کرد و ۵ میلیارد دلار ضرر، گزارش کرد. کاهش یافتن قدرت محاسبه رایانه‌های تولیدی شرکت آی‌­بی‌­ام باعث دردسرهای زیادی شد، زیرا ریزپردازها به بازار عرضه شده بودند؛ با اختراع ریزپردازهای کم‌هزینه و بسیار قدرتمند بازار رایانه بر محصولات ارزان‌قیمت و کوچک متمرکز شد و شرکت آی‌­بی‌­ام درصد بالایی از بازار خود را از دست داد. بدان سبب شرکت با شکست روبه‌رو شد که نتوانست به‌سرعت حرکت به وجود آمده در بازار را تشخیص دهد و این رویداد یعنی دچار شدن موفق‌ترین شرکت در سده بیستم به دردسری بزرگ. پس‌ازآن شرکت دست به تغییر زیرساخت‌ها زد و از فناوری اطلاعات استفاده کرد.

توانایی‌های سازمان (یعنی شیوه‌ای که شرکت تصمیمات را اتخاذ می‌کند و فرآیندها یا شیوه انجام شدن فعالیت‌ها را مدیریت می‌نماید) یکی از منابع مزیت رقابتی است و اغلب شرکت‌ها نمی‌توانند این توانایی‌ها را تغییر دهند. شرکت آی‌­بی‌­ام همواره تأکید می‌کرد که فعالیت همه واحدهای عملیاتی بسیار هماهنگ شوند و مدیریت ارشد اجرایی اصرار می‌کرد در تصمیم‌گیری‌ها توافق نظر (بین واحدهای سازمانی) وجود داشته باشد. برای این شرکت طی دهه ۱۹۷۰ “توانایی” به‌صورت یک مزیت رقابتی در آمده بود و همه واحدهای عملیاتی در سراسر دنیا باهم هماهنگ شده بودند. ولی در دهه ۱۹۹۰ دیوان‌سالاری علت اصلی ناکام ماندن شرکت شد، درصورتی‌که سازمان باید به‌سرعت خود را با شرایط در حال تغییر محیط وفق می‌­داد.

تعهدات استراتژیک قبلی

تعهدات استراتژیک قبلی شرکت، هم توانایی آن برای تقلید از رقبا موفق را محدود می‌کند و هم ممکن است وضع نامساعد رقابتی (زمینه‌ساز ورشکستگی شرکت‌ها) را ایجاد کند. یکی از مظاهر اصلی این تعهدات سرمایه‌گذاری‌های عظیم سازمان در مؤلفه‌هایی است که در گذشته انجام ‌شده است و اکنون کارایی لازم را ندارند و باعث محدودیت عمل سازمان شده‌اند، مانند سرمایه‌گذاری در املاک و مستغلات، سرمایه‌گذاری در روش‌های تولید منسوخ شده، سرمایه‌گذاری در کسب‌وکارهای دیربازده و مانند آن‌ها.

برای مثال، شرکت آی ­بی­ ام در تولید رایانه‌های بزرگ مبلغ‌های سنگینی سرمایه‌گذاری کرده بود، و چون شرایط حاکم بر بازار تغییر کرد، با سیستم‌های تولیدی تنها همان نوع رایانه تولید می‌شد. شرکت بیشتر منابع خود را در راه تولید یک نوع محصولات به کار گرفته بود و نیروهای فعال در واحد تحقیق و بهره‌برداری در همان زمینه فعالیت می‌کردند. شرکت در نخستین سال‌های دهه ۱۹۹۰ دچار مشکلات شد. تعهد به استراتژی‌های قبلی دست و پای شرکت را بسته بود و محصولاتی را تولید می‌کرد که برای آن‌ها هیچ بازاری وجود نداشت (شرکت پیوسته سهم بازار خود را از دست می‌داد). بدیهی است کنار گذاشتن و از دور خارج کردن این دارایی‌ها به زیان سهامداران شرکت بود.

پارادوکس ایکاروس:

ایکاروس نام شخصیتی اساطیری است که در جزیره‌ای زندانی شده بود، او توانست با چسباندن دو بال با موم به خود پرواز کرده و از جزیره فرار کند، اما آن‌قدر به سمت بالا و خورشید حرکت کرد که موم در اثر گرمای خورشید ذوب شد و ایکاروس سقوط کرد و به کام مرگ کشیده شد، یعنی مومی که باعث نجاتش شده بود باعث مرگش نیز شد. این پارادوکس برای بسیاری از شرکت‌ها که زمانی موفق بوده‌اند صادق است، به این صورت که این شرکت‌ها آن‌قدر در اثر موفقیت اولیه خود کور می‌شوند که باور می‌کنند تلاش بیشتر از همین نوع تلاش موجود باعث ادامه موفقیت آن‌ها می‌شود و درنتیجه آن‌قدر تخصص گرا و درون‌گرا می‌شوند که واقعیت بازار و الزامات تحقق مزیت رقابتی را نمی‌توانند ببیند. برای مثال میلر معتقد است شرکت ابزار و تجهیزات دیجیتال تگزاس در ابتدا به‌سرعت موفق شد و سپس به‌اندازه‌ای سرگرم فعالیت‌های مهندسی (مربوط به گذشته) شدند که از واقعیت بازار غافل شدند.

برگرفته از کتاب: تئوری مدیریت استراتژیک

نوشته : گرت جونز و چارلز هیل

ترجمه : دکتر علیرضا هاشمی و دکتر محمد اعرابی

ناشر: دفتر پژوهش‌های فرهنگی

,
مزایا و ریسک‌های برون سپاری استراتژیک
اصول کلیدی موثر بر اثربخشی خلق و پیاده سازی استراتژی: (بخش دوم)

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

این فیلد را پر کنید
این فیلد را پر کنید
لطفاً یک نشانی ایمیل معتبر بنویسید.
شما برای ادامه باید با شرایط موافقت کنید

فهرست