مزایا و ریسک‌های برون سپاری استراتژیک

برون سپاری (Outsourcing) چیست؟

برون‌سپاری به واگذاری انجام فرآیندها یا فعالیت‌های داخلی یک کسب و کار به یک تأمین‌کننده بیرونی تحت قرارداد مشخص اطلاق می‌شود. به بیان دیگر، هنگامی ‌که سازمانی برخی از فعالیت‌ها یا فرآیندهای کسب‌وکار خود را به سازمانی دیگر بسپارد این عمل را برون سپاری می‌نامند. در مواردی در برون سپاری، حق تصمیم‌گیری هم به سازمان همکار واگذار می‌شود.

برون سپاری استراتژیک چیست؟

برون سپاری استراتژیک تصمیمی است که امکان انجام یک یا چند فعالیت یا کارکرد زنجیره ارزش شرکت را از سوی شرکت‌های تخصصی مستقلی فراهم می‌کند که تمامی مهارت‌ها و دانش خود را فقط بر یک نوع فعالیت تمرکز می‌کنند. فعالیت‌هایی که باید برون سپاری شوند ممکن است یک وظیفه کامل را در برگیرند یا این که ممکن است فقط یک نوع فعالیتی باشد که یک واحد انجام می‌دهد.

«هنگامی ‌که شرکت تصمیم به برون سپاری فعالیتی در زنجیره ارزش می‌کند، تصمیم گرفته است تا برای تقویت الگوی کسب و کار خود بر تعداد کم‌تری از فعالیت زنجیره ارزش خود تمرکز کند‌.»

معمولاً فرآیند برون سپاری استراتژیک با اقدام مدیرانی آغاز می­‌شود که استراتژی­‌ها را انتخاب (یا تدوین) می­‌کنند و می­‌توانند در “زنجیره ارزش” فعالیت­‌هایی را شناسایی کنند که اساس و مبنای مزیت رقابتی شرکت را تشکیل می‌دهند. آن‌ها بدون تردید هیچ­گاه این فعالیت­‌ها را برون سپاری نخواهند کرد تا بتوانند در برابر رقیبان از خود دفاع کنند.

این روزها همکاری‌های میان سازمان‌ها بر اساس برون سپاری بیش از پیش انجام می‌شود. در یک بررسی در آمریکا، ۵۵ درصد شرکت‌هایی که مورد مطالعه قرار گرفتند یک یا چند فعالیت از فعالیت های استراتژیک شرکت خود را برون سپاری کرده بودند.

برخی از شرکت‌های شناخته‌شده‌ای که برون‌سپاری کرده‌اند عبارت‌اند از:

1. شرکت نایکی که کفش‌های ورزشی خود را تولید نمی‌کند.

2. شرکت گپ که پوشاک جین خود را تولید نمی‌کند.

3. شرکت اپل که هیچ یک از محصولات خود را نمی‌سازد.

این فعالیت‌ها به شرکت‌هایی واگذار شده‌­اند که در کشورهای مختلف دارای امکانات تخصصی و هزینه‌­های کمتر هستند. اگرچه در مثال‌های فوق شرکت­‌ها فعالیت‌­های واحد تولید خود را برون‌سپاری کرده‌اند اما برخی از آن‌ها فعالیت‌هایی را که تولیدی نیستند را هم برون‌سپاری می‌­کنند. شرکت‌های مایکروسافت و دل با بستن قراردادهایی با شرکت‌های برون‌مرزی فعالیت‌های مربوط به ارائه خدمات پس از فروش را برون‌سپاری کرده­‌اند.

۳ مزیت اساسی برون سپاری استراتژیک

۱) کاهش ساختار هزینه

در صورتی برون سپاری باعث کاهش هزینه‌ها می‌شود که قیمت‌های پرداخت ‌شده به شرکت متخصص بابت انجام فعالیت خاص، کمتر از هزینه‌های انجام ‌شده توسط خود شرکت برای انجام آن فعالیت خاص باشد. در اغلب موارد به این صورت نیز خواهد بود، چرا که شرکت‌های پذیرنده برون سپاری متخصص انجام آن فعالیت خاص است و می­‌توانند صرفه‌جویی ناشی از مقیاس نمایند و با هزینه کمتر آن فعالیت را به انجام می‌رساند. برای مثال، برای انجام دادن کارهای تخصصی در واحد منابع انسانی مانند مدیریت بر سیستم حقوق و پاداش کارکنان یا مدیران باید مبلغ بسیار زیادی در فناوری اطلاعات  “منابع انسانی” سرمایه‌گذاری کرد و خریدن این سیستم­‌ها یعنی تحمل مبلغ بالایی به ‌صورت هزینه‌های ثابت. ولی، شرکت‌های متخصص در فعالیت­‌های واحد منابع انسانی با داشتن فهرست بلندبالایی از نیازهای چندین شرکت (از نظر واحد منابع انسانی) می­‌توانند برای انجام دادن این فعالیت‌ها در هزینه‌ها صرفه‌جویی کنند.

۲) ارتقای تمایز

شرکت می‌تواند با برون‌سپاری فعالیت‌های خاص و غیراساسی خود به شرکت‌های متخصص، محصولات نهایی خود را بهتر متمایز کند. برای رخ دادن این اتفاق باید کیفیت فعالیتی که شرکت متخصص انجام می‌دهد از کیفیت شرکت برون سپاری کننده بیشتر باشد که قاعدتاً به دلیل تخصص شرکت برون‌سپاری گیرنده، نه‌ تنها کیفیت فعالیت بالاتر است بلکه سرعت انجام فعالیت نیز بالاتر است. برای مثال، خدمات بسیار عالی که شرکت Dell پس از فروش به مشتریان ارائه می‌­کند عاملی است معرف متمایز بودن کالاهای تولیدی. شرکت Dell با بستن قراردادهای بلندمدت با شرکت‌های متخصص در زمینه تعمیرات و نگهداری کالاهای فروش رفته به نوعی به مزیت رقابتی دست یافته است.

۳) تمرکز بر کسب‌وکار اصلی

برون سپاری استراتژیک به مدیران این امکان را می‌دهد تا انرژی خود و منابع شرکت را بر انجام فعالیت‌های اساسی اختصاص دهند که بیشترین پتانسیل ارزش‌آفرینی و مزیت رقابتی را دارد. در این صورت شرکت‌ها می‌توانند ارزش بیشتری برای مشتریان خود خلق کنند. به ‌عبارت ‌دیگر، شرکت‌ها می­‌توانند توانایی­‌های اصلی (هسته­‌ای) یا منحصربه­‌فرد خود را تقویت نمایند، بتوانند در صحنه رقابت پیشرو شوند و ارزش­‌های بیشتری به مشتریان ارائه کنند. به ‌طور مثال سیسکو سیستمز به ‌این ‌علت به رقیب اصلی در صنعت برای رویتر اینترنت تبدیل شد که بر تقویت توانمندی‌هایش در طراحی و بازاریابی و فروش تمرکز کرد و بقیه زنجیره ارزش خود را برون‌سپاری کرد.

دو ریسک عمده برون سپاری استراتژیک

۱) ریسک جلوگیری

منظور از جلوگیری یا دربند یا اسیر دیگری شدن این است که شرکت برون سپار بیش‌ از حد به شرکت دیگر وابسته شود و شرکت متخصص از این وابستگی برای افزایش قدرت چانه‌زنی استفاده کند. برای کاهش ریسک جلوگیری، شرکت برون‌سپار می‌تواند با چند شرکت متخصص قرارداد برون‌سپاری داشته باشد. این همان کاری است که دو شرکت سیسکو و تویوتا انجام دادند. علاوه­ براین، اگر چندین شرکت متخصص بتوانند قطعه خاصی بسازند و یا فعالیت خاصی را انجام دهند، ترس و وحشت طرف قرارداد که این قرارداد تمدید نخواهد شد مانع از این می­‌شود که هنگام چانه‌زنی بر سر قیمت از قدرت خود استفاده کند. برای مثال، اگرچه شرکت IBM برای خدمات در زمینه فناوری اطلاعات  با چندین شرکت قرارداد می­‌بندد، ولی معقول نمی‌داند پس از امضای قرارداد درصدد بالا بردن قیمت برآید.

۲) ریسک از دست دادن اطلاعات

شرکت برون سپار اگر مراتب امنیتی را رعایت نکند اطلاعات ارزشمند رقابتی خود را از دست خواهد داد که به از دست رفتن مزیت‌­های رقابتی و نهایتاً شکست شرکت منتج خواهد شد. برای مثال بسیاری از شرکت‌های تولیدکننده سخت‌­افزار و نرم‌­افزار رایانه، خدمات پس از فروش را به شرکت‌های متخصص (در این زمینه‌ها) برون سپاری کرده­‌اند. اگرچه از نظر هزینه‌ها (بهای تمام­ شده کالا) و عرضه کالاهای متمایزتر این کار معقول است، ولی شرکت تولیدکننده رایانه خود را از اطلاعات دریافتی از مشتریان محروم می‌­کند(حلقه بازخورد گم می­‌شود) و هنگام تولید نسل بعدی نمی‌­تواند از اطلاعات بسیار ارزشمند(ارائه‌شده به ‌وسیله مشتریان) استفاده کند زیرا امکان دارد شرکت‌های طرف قرارداد شکایت­‌های مشتریان را به شرکت سازنده ندهند. البته می‌­توانند هنگام تنظیم قرارداد این نوع مسئله­‌ها را حل کنند.

برگرفته از کتاب تئوری مدیریت استراتژیک

🖌 نوشته :گرت جونز،چارلز هیل

🖋 ترجمه : دکتر علیرضا هاشمی و دکتر محمد اعرابی