تحلیل سوات (SWOT)

تحلیل سوات (SWOT)

ویژگی­‌ها

نویسنده
کشورآمریکا
تاریخ۱۹۶۶
نوعمدل
نقشمشاور و مدیر
فعالیتتحلیل، طراحی، اجرا
موضوعمدیریت استراتژیک، بازاریابی و فروش
سطح تحلیلمحیط
دیدگاهزنده
وضعیتنهایی

تحلیل سوات در اواسط دهه ۱۹۶۰ برای سازمان‌های بزرگ، برای تعیین تناسب استراتژیک بین توانایی‌های داخلی و متمایز سازمان و امکان‌های خارجی و اولویت‌بندی اقدامات صورت می‌گرفت. سوات برای قوت‌ها، ضعف‌­ها، فرصت‌­ها و تهدیدها است. در اوایل دهه ۱۹۵۰، دو استاد سیاست‌گذاری تجاری در دانشگاه هاروارد، این پرسش را مطرح کردند که آیا استراتژی شرکت با محیط رقابتی خود منطبق است یا خیر.

در سال ۱۹۶۰ تعدادی از شرکت‌های بزرگ آمریکایی یک تحقیق بلندمدت در موسسه تحقیقات استنفورد انجام دادند تا بررسی کنند که چرا اقدامات مرتبط با برنامه‌ریزی بلندمدت آن‌ها ناموفق بوده است. در این تحقیق با بیش از ۵۰۰۰ مدیر در ۱۰۰۰ شرکت در طول نه سال مصاحبه صورت گرفت. مشخص شد که تفاوت بین آنچه سازمان برنامه‌ریزی کرده و آنچه در واقع انجام داده است، حدود ۳۵٪ است. مشکل، کیفیت اطلاعات تیم مدیریت نبود بلکه توانایی آن‌ها در دست‌یابی به یک توافق تعهدآور در مورد اهداف سازنده است.

بخشی از روش تیم تحقیقاتی برای تصمیم‌گیری استراتژیک صریح‌تر این بود که مشخص شود مصاحبه‌شونده‌­ها چه وضعیتی از حال و آینده را مثبت و منفی تلقی می­‌کنند. این گروه، سوات را برای این منظور توسعه داد.

تعاریف ارکان این مدل عبارت‌اند از:

  1. قوت‌ها: عوامل بالقوه­ای که یک شرکت را رقابتی­تر از رقبای مستقیم خود می‌کند؛

  2. ضعف‌ها: محدودیت بالقوه و نواقص در سازمان و/ یا عوامل ضعیف نسبت به رقبای مستقیم؛

  3. فرصت‌ها: عوامل آینده که به سازمان اجازه می‌دهد موقعیت رقابتی نسبی خود را بهبود بخشد؛ و

  4. تهدیدها: عوامل آینده‌ای که موقعیت رقابتی نسبی شرکت را کاهش می‌دهند.

سه مرحله معمول در فرآیند تجزیه‌وتحلیل سوات عبارت‌اند از:

مرحله ۱: شناسایی مسائل استراتژیک

  1. شناسایی مسائل بیرونی مربوط به موقعیت استراتژیک شرکت در صنعت و محیط آن، با درک این که فرصت‌ها و تهدیدها به‌طور مستقیم عوامل مؤثر بر مدیریت نیستند.

  2. شناسایی مسائل داخلی مربوط به موقعیت استراتژیک شرکت.

  3. تجزیه‌وتحلیل و رتبه‌بندی مسائل خارجی با توجه به‌احتمال و تأثیر آن­ها.

  4. فهرست‌بندی عوامل کلیدی استراتژیک در داخل یا خارج از سازمان که به‌طور قابل‌توجهی بر موقعیت رقابتی بلندمدت سازمان تأثیر می‌گذارد.

مرحله ۲: تعیین استراتژی

  1. شناسایی تناسب استراتژیک شرکت با توجه به قابلیت‌های داخلی و محیط خارجی آن.

  2. تنظیم کردن استراتژی­های جایگزین برای رسیدگی به مسائل کلیدی.

  3. مکان­یابی برای استراتژی­‌های جایگزین در یکی از خانه­های ماتریس سوات.

استراتژی‌هایی که ترکیبی هستند از:

  • ترکیب نقاط قوت داخلی با فرصت‌های خارجی، ایده­آل­ترین ترکیب هستند. در این حالت سازمان می‌تواند با اتکا بر نقاط قوت از فرصت‌ها بهره بگیرد.

  • ترکیب نقاط ضعف و فرصت‌ها این امکان را فراهم می‌آورد تا سازمان با بهره‌گیری از فرصت‌ها نقاط ضعف خود را رفع کند.

  • ترکیب نقاط قوت و تهدیدها سازمان را به سمت بهره‌گیری از فرصت‌ها جهت احتراز از تهدیدهای سوق می‌دهد.

  • ضعف‌های داخلی با تهدید، بدترین سناریو را برای سازمان ایجاد می‌کند. تغییرات اساسی ضروری می‌شود.

  1. توسعه­‌ی استراتژی­‌های اضافی برای تمامی «نقاط کور» باقی‌مانده در ماتریس سوات.

  2. انتخاب یک استراتژی مناسب.

مرحله ۳: اجرا و نظارت بر استراتژی

  1. توسعه برنامه عملیاتی برای اجرای استراتژی؛

  2. اختصاص مسئولیت‌ها و بودجه؛

  3. نظارت بر پیشرفت؛

  4. شروع فرآیند بازبینی از ابتدا.

برگرفته شده از سایت www.provenmodels.com

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

این فیلد را پر کنید
این فیلد را پر کنید
لطفاً یک نشانی ایمیل معتبر بنویسید.
شما برای ادامه باید با شرایط موافقت کنید

فهرست