اکوسیستم کسب‌وکار

اکوسیستم کسب‌وکار

ویژگی‌ها

نویسنده جیمز موره
کشور آمریکا
تاریخ ۱۹۹۳
نوع مدل
نقش مشاور و مدیر
فعالیت تحلیل، طراحی و بازتاب
موضوع مدیریت استراتژیک، طراحی و توسعه، نوآوری و ریسک
سطح تحلیل محیط
دیدگاه تحولی
وضعیت تحت بازبینی

یک اکوسیستم کسب‌وکار ساختار و رفتار شبکه‌ای از سازمان‌های با تکنولوژی پیشرفته را منعکس می‌کند که یک پلتفرم کلیدی تکنولوژیکی و راه‌هایی که شرکت‌های خصوصی می‌توانند در چنین شرایطی شکوفا شوند را به اشتراک می‌گذارد.

دکتر جیمز مور عضو ارشد مرکز برکمن دانشکده حقوق دانشگاه هاروارد، پروژه اقتصاد باز برای اینترنت و جامعه را ایجاد کرد. او تغییر در سیستم‌های اجتماعی، اقتصادی و فنی گسترده را مطالعه کرده و پیشگام و بنیان‌گذار استعاره‌های بیولوژیکی رفتار سازمانی مانند «اکوسیستم‌های کسب‌وکار»، «اکوسیستم‌های اینترنتی» و رویکرد اکولوژیکی به اتحاد و اتحادهای مبتنی بر رقابت است. تحقیق او عمدتاً بر اساس مطالعات موردی در بخش فناوری‌های پیشرفته است که فناوری‌های رایانه‌ای و اینترنتی موفق و شبکه‌های مبتنی بر رقابت را شامل می‌شود.

جوهره‌ اکوسیستم کسب‌وکار این است که شبکه‌های بین شرکت‌ها باید از یک سطح مفهومی بالاتر و نه از دیدگاه سازمان‌های فردی و خصوصی تحلیل شود. محدوده اکوسیستم کسب‌و‌کار مجموعه‌ای از مجموع روابط مثبت (همزیستی) بین بازیگران است که با هم در اطراف یک پلتفرم فناوری اصلی کار می‌کنند. صرف‌نظر از قدرت فردی سازمان، تمام بازیگران در اکوسیستم کسب‌وکار در ارتباط هستند و موفقیت یا شکست شبکه به‌طورکلی به اشتراک گذاشته می‌شود. پلتفرم تکنولوژی ویندوز که باعث ایجاد هم‌افزایی میان شرکت‌های سازگار با آن می‌شود (شامل ارایه‌دهندگان سخت‌افزار، نرم‌افزار، خدمات و مانند آن‌ها).

اجزای اکوسیستم عبارت‌اند از:

  • بازیگران (گونه)

  • روابط بین بازیگران (شبکه)

  • عملکرد (سلامت)

  • پویایی (تکامل)

  • استراتژی‌ها و رفتار بازیگران (نقش‌ها).

یک اکوسیستم کسب‌و‌کار دارای هفت نوع بازیگر است:

  • مشتریان

  • بازارها

  • محصولات

  • فرآیندها

  • سازمان‌ها

  • سهامداران

  • دولت / جامعه

سلامت(عملکرد) یک اکوسیستم توسط چهار عامل زیر تعریف شده است:

  • ارزش(خلق بازار)

  • توده حیاتی(استحکام)

  • بهبود مداوم(بهره‌وری)

  • ‌هم‌تکاملی یا ‌هم‌یادگیری.

پویایی یا تکامل سیستم با عملکرد آن تعیین می‌شود. اگر یکی از این عوامل «سلامت» وجود نداشته نباشند، اکوسیستم احتمالاً موفق نخواهد شد:

  1. تولد

در طول مرحله تولد، تمرکز باید بر دستیابی مشتریان مهم، تأمین‌کنندگان کلیدی و کانال‌های مهم باشد. این تمرکز، ایجاد ارزش را هم‌زمان با محافظت از رقبا در اکوسیستم تضمین می‌کند.

  1. گسترش

در مرحله بعد، سیستم گسترش می‌یابد. می‌توان استحکام را با افزایش مقیاس و دامنه – با شرکا – و با استانداردسازی در بخش‌های کلیدی بازار ایجاد کرد.

  1. رهبری

مرحله سوم با «رهبری» یا «اقتدار» مشخص می‌شود. شرکت‌ها باید تأمین‌کنندگان و مشتریان را تشویق کنند تا به‌طور مداوم برای بهبود کامل پیشنهاد ارائه دهند، درحالی‌که از طرف دیگر می‌خواهند قدرت چانه‌زنی قوی خود را نسبت به آن‌ها حفظ کنند.

  1. خودبازپروری

آخرین مرحله «خودبازپروری» است که بر اجرای ایده‌های جدید متمرکز می‌شود.

در داخل اکوسیستم، چهار نقش استراتژیک مؤثر را می‌توان انتخاب کرد:

  1. محور

اساساً، محور نقش رگولاتور کلی سیستم را ایفا می‌کنند، با وجود این که بخش کوچکی از  اکوسیستم را تشکیل می‌دهد. استراتژی محوریت مؤثر، با بهبود سلامت اکوسیستم به‌عنوان یک کل، بقا و رفاه سازمان را تأمین می‌کند؛ ایجاد اعضای جدید برای شبکه و به اشتراک‌گذاری ارزش. به ‌طور معمول، با ایجاد یک پلتفرم، اگر تعداد اعضای اکوسیستم که از استاندارد آن حمایت می‌کنند افزایش یابد، ارزش آن به‌سرعت افزایش می‌یابد.

  1. مسلط فیزیکی

هدف این است که به ‌طور افقی یا عمودی ادغام شود تا سهم زیادی از شبکه را مستقیماً مالکیت و مدیریت کند. مسلطان فیزیکی – متجاوز نهایی – اکوسیستم خود را در کنترل خود قرار داده و برای اعضای دیگر شبکه جای ندارند. این رفتار با کاهش تنوع، از بین بردن رقابت، محدود کردن انتخاب مصرف‌کننده و خنثی کردن نوآوری، سلامت سیستم را از بین می‌برد.

  1. مسلط ارزش

در مقابل، حاکم ارزش کنترل مستقیم کمی دارد. این استراتژی نهایت بهره را از یک ارزش خاص برای اکوسیستم می‌برد. این، با فرو ریختن این ارزش، شرکت مسلط ارزش هم از بین می‌رود.

  1. بازیگران گوشه‌ای

هنگامی‌ که اجازه رشد داده شود، بازیگران گوشه‌ای، اکثریت اکوسیستم را نمایندگی می‌کنند و مسئولیت ایجاد ارزش و نوآوری بیشتر را دارند. بازیکنان گوشه‌ای به دنبال گسترش قابلیت‌های تخصصی‌ای هستند که آن‌ها را از شرکت‌های دیگر در شبکه متمایز می‌کند. بازیگران گوشه‌ای می‌توانند تمام انرژی خود را بر افزایش عمق تخصص‌شان محدود کنند. بازیگران گوشه‌ای به ‌طور طبیعی در تضاد با سایر بازیکنان و مخصوصاً مسلطان به نظر می‌آیند. نوآوری – در بطن استراتژی تخصص و تمایز آن‌ها – برای موفقیت یک بازیگر گوشه‌ای در این «جنگ» حیاتی است.

برگرفته شده از سایت www.provenmodels.com

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

این فیلد را پر کنید
این فیلد را پر کنید
لطفاً یک نشانی ایمیل معتبر بنویسید.
شما برای ادامه باید با شرایط موافقت کنید