رقابت هم‌کارانه

مدل رقابت همکارانه

ویژگی­‌ها

نویسندهبرندبرگر و نیلباف
کشورآمریکا
تاریخ۱۹۹۶
نوعمدل
نقشمشاور و مدیر
فعالیتتحلیل و طراحی
موضوعمدیریت استراتژیک، نوآوری و ریسک
سطح تحلیلمحیط
دیدگاهتحولی
وضعیتدر حال بازنگری

مدل رقابت همکارانه چارچوب استراتژیکی را توصیف می­‌کند که سازمان‌ها را قادر می‌­سازد تا بازیگران مربوطه را در صنعت و فراتر از آن طبقه‌­بندی کنند. این مدل از بینش نظریه بازی برای درک و تأثیر رفتار این بازیگران استفاده می­‌کند.

برندبرگر و نیلباف، استادان اقتصاد در دانشگاه هاروارد و ییل و متخصصان در زمینه نظریه بازی، مدل رقابت همکارانه خود را در اواسط دهه ۱۹۹۰ توسعه دادند. بر اساس مطالعات موردی در صنایع مختلف، آن­‌ها استدلال کردند که مشارکت و رقابت، هر دو در هنگام کسب­‌وکار، ضروری و مطلوب هستند. مشارکت برای افزایش سود همه بازیگران (تمرکز بر رشد بازار) موردنیاز است، و رقابت برای تقسیم سود موجود در میان این بازیگران (تمرکز بر سهم بازار) مورد نیاز است. زمانی که مشارکت، استراتژی ترجیحی است، تئوری بازی، زمینه اقتصادی را برای تعیین شرایط فراهم می­‌کند. تحقیقات آن‌ها به ادبیات پیشین تجزیه‌وتحلیل صنعت مانند پنج نیروی پورتر که فقط بر رقابت متمرکز بود، افزوده شد.

تئوری بازی چگونگی تعامل بین بازیکنان و انتخاب­های هر بازیکن که باعث نتیجه­‌های مختلف پایان بازی می‌­شود را بررسی می‌­کند. هدف توسعه استراتژی­‌های سودمند، فراهم آوردن بینش برای مدیریت استراتژیک است. این نظریه که در سال ۱۹۴۴ به‌وسیله نیومن و مرگنسترن توسعه یافت، در زمینه‌­های دیگر مانند سیاست، اقتصاد، اخلاق و علوم نظامی نیز کاربرد دارد.

برندبرگر و نیلباف از «ارزش خالص» به‌عنوان مفهوم اصلی خود استفاده می­‌کنند. آن‌ها چهار نوع بازیکنانی که هر شرکتی با آن‌ها مواجه است و می‌تواند با آن‌ها همکاری کند را شناسایی کردند:

  1. مشتریان

گروه‌­هایی که شرکت­‌ها، محصولات و خدمات خود را به سمت آن‌­ها هدایت می­‌کنند. در عوض، پول از مشتریان به شرکت منتقل می‌شود.

  1. تأمین‌کنندگان

گروه­‌هایی که منابع را به شرکت انتقال می­‌دهند. در عوض، پول از شرکت به تأمین‌کنندگان منتقل می­‌شود.

  1. رقبا

  • دیدگاه مشتری: «یک بازیگر رقیب شما است اگر مشتریان ارزش شما را در حضور این رقیب کمتر از ارزش شما در شرایط وجود صرف شما در نظر بگیرند».

  • دیدگاه تأمین‌کننده: « یک بازیگر رقیب شما است اگر برای تأمین‌کنندگان تأمین منابع برای شما با حضور آن رقیب جذابیت کمتری نسبت به حالت وجود صرف شما داشته باشد».

  1. مکمل‌ها

  • دیدگاه مشتری: «یک بازیکن مکمل شما است، اگر مشتریان ارزش محصول شما را زمانی که در کنار محصول دیگر بازیکنان است، نسبت به زمانی که محصولی تک است، بیشتر بدانند.»

  • دیدگاه تأمین‌کننده: «یک بازیکن مکمل شما است اگر برای تأمین‌کننده جذاب‌تر باشد تا منابع را برای شما فراهم کند، درحالی‌که برای دیگر بازیکنان نیز تهیه می‌کند، در مقایسه با زمانی که تنها برای شما تهیه می‌کند».

قابل‌ذکر است که یک بازیکن به‌تنهایی می­‌تواند به‌طور هم‌زمان بیش از یک نقش داشته باشد. یک بازیکن حتی می­‌تواند هم‌زمان رقیب و مکمل باشد. به‌طور مثال شرکت­‌کنندگان سونی و فیلیپس به‌عنوان مکمل در توسعه مشترک یک استاندارد برای دیسک فشرده عمل کردند.

برندبرگر و نیلباف یک مدل پنج بُعدی(PARTS) را برای استفاده جهت تغییر بازی تعریف کردند. آن‌ها اعتقاد دارند بازی‌ها مشتمل بر پنج عنصر هستند:

  • بازیگران (Players)

ارزش خالص می‌­تواند برای شناسایی و دسته­‌بندی بازیکنان فعلی در بازی استفاده شود. آوردن بازیکنان بیشتر (مشتریان، تأمین‌کنندگان، مکمل­‌ها و رقبا) در بازی می­تواند اثرات مثبت بر روی یک شرکت داشته باشد – به‌عنوان‌مثال: افزایش تأمین‌کنندگان می‌­تواند هزینه­‌ها را کاهش دهد؛ مکمل­‌های اضافی ارزش بیشتری به محصول شرکت می‌­دهند؛ و یک رقیب می­‌تواند به مشتریان این حس را القا کند که آن­‌ها حق انتخاب دارند.

  • ارزش‌افزوده (Added Value)

در این مرحله، یک شرکت می‌تواند ارزش‌افزوده خود را از دیدگاه بازیکنان دیگر شناسایی کند و اقداماتی را برای افزایش این ارزش‌افزوده به‌منظور افزایش سودآوری انجام دهد. مثلاً: یک شرکت انحصاری می‌تواند عرضه را محدود کند. در یک بازار رقابتی، یک شرکت می‌تواند برنامه‌های وابستگی را برای ایجاد مشتریان یا تأمین‌کنندگان وفادار معرفی کند.

  • قواعد (Rules)

در هر کسب‌وکار، بسیاری از قوانین نوشته‌شده و نانوشته اعمال می‌شود. اگرچه بسیاری از قوانین به دلیل فشار حکومت نمی‌­توانند تغییر کنند. قراردادها، فرصت‌هایی برای تغییر مقررات در مقیاس کوچک فراهم می­‌کنند.

  • تاکتیک‌ها (Tactics)

تاکتیک‌­ها را «اقداماتی که بازیکنان برای شکل دادن به درک سایر بازیکنان انجام می‌­دهند» تعریف می‌­کنند. اعمال یک بازیکن، همیشه با توجه به تصور بازیکن از واقعیت، منطقی است. یک شرکت می­‌تواند به‌وسیله‌ ارسال سیگنال­‌های خاصی به‌طور عمدی بر روی درک و رفتار بازیکنان دیگر تأثیر بگذارد.

  • قلمرو (Scope)

اغلب یک بازی جدا افتاده نیست و با بازی­‌های دیگر از طریق بازیکنانش مرتبط است. یک شرکت می­‌تواند کسب‌­وکار خود را به بازی­‌های دیگر گسترش دهد، درحالی‌که با این کار به ارزش بازی اضافه می­کند و سودآوری آن را نیز افزایش می­‌‍دهد. از سوی دیگر، یک شرکت می­‌تواند زمانی که بازی‌­های مرتبط کسب‌­وکار سنتی او را به خطر می‌­اندازد، به‌طور عمدی، دو بازی را جداگانه ادامه دهد. ایجاد ارتباط یا بازیابی پیوندها از طریق شناسایی بازارهای تکمیلی، ممکن است به‌وسیله مقررات ویژه در قراردادها یا با تأثیر بر ادراک سایر بازیکنان رخ دهد.

سهم آکادمیک اصلی این نظریه شناسایی و توجیه نقشی است که مکمل بازی می‌کند؛ کسب‌­و­کار چیزی بیش از رقابت برای سهم بازار در بازار فعلی است.

برگرفته شده از سایت www.provenmodels.com

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

این فیلد را پر کنید
این فیلد را پر کنید
لطفاً یک نشانی ایمیل معتبر بنویسید.
شما برای ادامه باید با شرایط موافقت کنید

فهرست