مایک گلد و اندرو کمپل
مایک گلد و اندرو کمپل
مایک گلد و اندرو کمپل
اندرو کمپل
اندرو کمپل مدیر مرکز مدیریت استراتژیک اشرج در مدرسه کسبوکار اشرج است. وی همراه با مایکل گولد، دارای شهرت جهانی در تعیین استراتژی شرکت‌ها با متون کلاسیک مانند «استراتژی سطح هولدینگ» و «استراتژی سطح شرکت» است. او همچنین مسئولیت طراحی سازمان را به عهده دارد که «نه تست طراحی سازماندهی خوب» را توسعه داده و با مایکل گولد کتاب «استراتژی بنگاه مادر» را تألیف کرده است.
اخیراً کمپل بر مدل‌های عملی تمرکز کرده است. او معتقد است که تفکر در مورد چگونگی تبدیل استراتژی به موفقیت عملیاتی و نحوه استفاده از بینش درباره توانایی‌های عملیاتی برای ایجاد استراتژی‌ها بسیار اهمیت دارد. مدل‌های عملیاتی این شکاف بین تدوین و اجرای استراتژی را پر می‌کنند و تفکر طراحی به مدیران کمک می‌کند تا خلاقانه‌ترین مدل‌های کسبوکار را به دست آورند. کتاب او در زمینه مدل‌های عملیاتی به نام “Modeling Canvas” نام‌گذاری و طراحی شده است تا با ابزار کسب و کار Canvas سازگار باشد. کمپل بیش از ۱۰ کتاب و مقاله در حوزه مدیریت و استراتژی در مجله کسبوکار هاروارد منتشر کرده است.
مایکل گلد
مایکل گلد در سال ۱۹۴۵ به دنیا آمده است. او مدرک کارشناسی‌ارشد خود را از مدرسه کسبوکار لندن، جایی که او بعدها در آنجا برنامه‌ریزی و اجرای استراتژی تدریس می‌کرد، اخذ کرد. گلد نویسنده، مدیر ارشد، مدرس دانشگاه و استراتژیست موفق در عرصه مدیریت است. وی مدیر موسسه «مدیریت استراتژیک اشرج» است. تخصص او تحقیق و مشاوره در زمینه‌های مربوط به استراتژی و ساختار شرکت‌ها است، به‌ویژه در شرکت‌های چندملیتی.
گلد با شرکت‌های مختلف و در حال توسعه و شرکت‌های مادر و بزرگ کار کرده است. وی چندین کتاب در مورد استراتژی مدیریت، از جمله: «استراتژی همکاری (چگونه همکاری اعضا زنجیره تأمین)»، «استراتژی برای سطح شرکت‌ها (چگونگی رشد سازمان‌ها با چندین بخش)»، «طراحی سازمان‌های موثر (چگونگی ایجاد شبکه‌های ساختاری)»، «استراتژی‌ها و سبک‌ها (نقش تمرکز در مدیریت شرکت‌های گوناگون)» و «استراتژی شرکت (ایجاد ارزش در شرکت چند منظوره)» دارد و مقالات متعددی را در مجلات تجاری منتشر کرده است. گلد دارای تجربه گسترده مشاوره‌ای در مقام مدیریت ارشد است. او از سال ۱۹۷۱ تا ۱۹۸۳ عضو گروه مشاوره بوستون بود و در سال ۱۹۷۸ به عنوان مدیر شرکت انتخاب شد.
طی سال‌های اخیر شرکت‌های دولتی و خصوصی بسیاری در ایران با الگوبرداری از ساختار شرکت‌های چند کسب‌وکاره، اقدام به تجدید ساختار کرده‌اند. ورود واژگانی مانند شرکت‌های مادر تخصصی، هولدینگ، سرمایه‌گذاری و … به ادبیات کسبوکار ایران نتیجه این فرآیند است.
در حال حاضر می‌توان شکل‌های گوناگونی از این نوع بنگاه‌ها مانند بنگاههای با کسب‌وکارهای بسیار متنوع تا بنگاههای کاملاً متمرکز، توسعه یافته افقی، توسعه‌یافته عمودی و … را مشاهده نمود. بررسیها نشان میدهد اگرچه به طور طبیعی این ساختارهای جدید ظرفیت رشد و توسعه بالاتری برای شرکت‌ها خلق نمودهاند، اما الزاماً در بلندمدت این اندازه بزرگتر به سودآوری بیشتر منتج نشده است.
بسیاری از مدیران ایرانی ساختار شرکت‌های چند کسب‌وکاره را فرمول معجزه‌آسایی یافته‌اند که هر مشکل سازمانی، مانند پیچیدگی روابط، اقتصادی نبودن فعالیت‌ها و موانع رشد را مرتفع می‌کند. از اینرو بی‌آنکه زیرساختهای لازم برای این کار را فراهم نمایند، کسب‌وکارهای جدیدی را در زیر چتر خود می‌گسترانند، یا بخشی از فعالیت‌های جاری خود را به عنوان کسب‌وکارهای مستقل در ساختار جدید شکل می‌دهند؛ بلکه این پایان کار نیست و همه چیز به خوبی آنچه که در ابتدا فرض شده است، پیش نمی‌رود.