انعطاف پذیری سازمانی

انعطاف پذیری سازمانی

ویژگی‌­ها

نویسندهولبردا
کشورهلند
تاریخ۱۹۹۲
نوعمدل
نقشمشاور، عامل تغییر و مدیر
فعالیتتحلیل و طراحی
موضوعمدیریت استراتژیک، توسعه و طراحی سازمان، مدیریت تغییر
سطح تحلیلمحیط
دیدگاهزنده
وضعیتدر حال بازنگری

مدل انعطاف پذیری سازمانی که توسط ولبردا استاد مدیریت استراتژیک در دانشگاه اراسموس روتردام هلند، طراحی ‌شده است، مدیریت را در راستای درک و شناسایی انواع مختلف انعطاف پذیری و ایجاد و حفظ سازمان­‌های انعطاف پذیر هدایت می‌نماید.

پایان‌نامه دکتری ولبردا در سال ۱۹۹۲ منتشر شد و جایزه مدیریت استراتژیک ایگور انسوف در سال بعد به آن اهدا شد. منطق او برای مطالعه انعطاف­پذیری سازمانی، ارائه یک ترکیب از بسیاری از روش‌­های جایگزین برای انعطاف‌­پذیری بود. انعطاف­‌پذیری تا اواخر دهه ۱۹۸۰ به یک موضوع بسیار محبوب در کسب­‌وکار تبدیل شده بود، چراکه به‌عنوان یک پاسخ مؤثر به چرخه­‌های کوتاه‌مدت محصول و افزایش چندبخشی شدن تقاضای بازار در نظر گرفته‌شده بود، اما این مفهوم فاقد پایه نظری محکم بود. پس از بهره­‌وری در دهه ۵۰ و ۶۰ و کیفیت در دهه ۷۰، اوایل دهه ۱۹۸۰ انعطاف‌پذیری سازمانی به‌طور گسترده به‌عنوان موج سوم رقابت مورد توجه قرار گرفت.

مرور نظری که شامل حوزه‌های تحقیقاتی مانند استراتژی شرکت، روابط سازمانی-محیطی، یادگیری سازمانی، نوآوری و کارآفرینی بود، نشان داد که انعطاف پذیری، پارادوکسی بین حفظ و تغییر را نشان می‌دهد. سازمان‌ها از یک‌سو تلاش می­کنند تا رویه‌های فعلی به‌ طور کامل مورد استفاده قرار گیرند، اما از سوی دیگر به توسعه مهارت های جدید به‌طور پویا نیاز دارند.

مدل انعطاف‌­پذیری سازمانی شامل پنج بلوک ساختمانی می­‌باشد. سه نیروی آن، چگونگی حل‌وفصل پارادوکس انعطاف پذیری را تعیین می کند: قابلیت­‌های مدیریتی، طراحی سازمانی و تأثیر تغییر نیروهای رقابتی. مدیریت، انعطاف‌­پذیری فعلی را شکل می‌­دهد. شرایط سازمانی توان بالقوه‌ انعطاف­‌پذیری را تعیین می­‌کند و نیروهای رقابتی تعیین می­‌کنند که چه چیزی موردنیاز است. سطح غیرقابل انعطاف تعیین می­‌کند که چقدر سریع می­‌توان در طول زمان، ترکیب انعطاف‌­پذیری را تنظیم کرد. در پاسخ به این‌که چگونه این جنبه‌های انعطاف­‌پذیری با یکدیگر ارتباط برقرار می­‌کنند، سازمان­‌ها شکل­‌های مختلف سازمانی را در زمان ایجاد می­‌کنند.

  1. قابلیت‌های مدیریت

چالش مدیریت انعطاف پذیری مربوط به ایجاد تعداد کافی و ترکیب کافی از رویه‌­های افزایش انعطاف‌­پذیری است تا سازمان بتواند با مسائل به‌موقع و مؤثر مقابله کند. مدل ولبردا شامل شش نوع روش کنترل در این ترکیب انعطاف­‌پذیری می‌باشد. او با تمایز بین روش­‌های داخلی و خارجی شروع می­‌کند. رویه‌­های داخلی بر سازمانی تمرکز دارد که تلاش می‌­کند تا با محیط خود سازگار شود. رویه­‌های خارجی به‌عنوان ظرفیت مدیریتی برای تأثیر و کنترل این محیط تعریف می­‌شود. در هر دو دسته رویه‌­های داخلی و خارجی، سه نوع انعطاف‌­پذیری شناسایی شده است:

  • انعطاف پذیری سازمانی

تغییرات مکرر، کوچک و کوتاه‌مدت مربوط به فعالیت­‌های عملیاتی می‌­باشد. این‌ها باید متناسب با حجم و ترکیب فعالیت‌­ها بدون تأثیر اساسی بر رابطه بین سازمان و محیط آن تأثیر بگذارد. هدف، ایجاد یک تناسب کامل بین سازمان و محیط آن از طریق مجموعه‌­ای از روتین‌­ها که به‌خوبی تعریف‌شده است، می­‌باشد.

  • انعطاف پذیری ساختاری

توانایی مدیریت برای سازگار کردن ساختار سازمان و تصمیم گیری و فرآیندهای ارتباطی آن به‌منظور مطابقت با تغییرات در محیط یا ایجاد تغییر در ساختار محیط.

  • انعطاف پذیری استراتژیک

اشاره به رویه­‌های کنترل دارد که باید با اهداف سازمان یا محیط آن مرتبط باشد. این مورد به‌ندرت اتفاق می‌­افتد و تنها در شرایطی است که تغییرات ناآشنا هستند و نتیجه آن به‌طور بالقوه تأثیر زیادی دارد. به‌عنوان ‌مثال پلتفرم‌های تکنولوژی جدید، پرتفولیوی بازار-محصول جدید و یا قوانین جدید که چشم‌­انداز رقابتی را به‌طور چشم‌گیری تغییر می‌­دهد. پاسخ­‌های معمولی برای مقابله با این مشکل کاربرد ندارد. اطلاعات بر اساس تعریف نرم و فازی هستند.

ترکیب این انعطاف­‌پذیری­‌ها، انعطاف‌­پذیری واقعی سازمان را تشکیل می‌­دهد.

  1. طراحی سازمان

طراحی سازمان شامل پتانسیل انعطاف پذیری سازمانی می‌­باشد. این موضوع شکل و محتویات ترکیب انعطاف پذیری واقعی را محدود می­‌کند. انعطاف‌­پذیری بالقوه نیاز به تغییر در دو حالت دارد: هنگامی‌که ترکیب انعطاف‌­پذیری موردنیاز، خیلی کوچک است، یک تلاش جهت طراحی مجدد با هدف از بین بردن شرایط سازمانی انجام شود، یا وقتی‌که ترکیب انعطاف‌پذیری موردنیاز، خیلی بزرگ است، توجیه عقلی برای پیش‌گیری از هرج‌ومرج ضروری است. ولبردا سه مؤلفه اصلی که بر انعطاف پذیری بالقوه تأثیر می­‌گذارد را شناسایی کرد. سه بخش به‌طور مستقل عمل می‌­کنند، اما در طول زمان بر یکدیگر تأثیر می­‌گذارند.

  • فناوری

فناوری سازمانی، ورودی‌­ها را به خروجی تبدیل می­‌کند و شامل سخت­‌افزار مانند تجهیزات، نرم‌­افزار و همچنین مهارت و روش مؤلفه. پیکربندی سخت‌­افزار و نرم‌­افزار نیز موردتوجه قرار گرفته است. تکنولوژی از حالت تکراری به غیرتکراری متغیر است.

  • ساختار

ساختار سازمانی از طریق توزیع سلسله مراتبی مسئولیت‌­ها و اختیار، سیستم‌­های برنامه‌­ریزی و کنترل و هم­چنین هماهنگی و تصمیم‌­گیری غیررسمی شکل می‌گیرد.

  • فرهنگ

فرهنگ سازمانی، سیستمی از ایده‌­ها است که در میان اعضای سازمان به اشتراک گذاشته می‌­شود و می­‌تواند از محافظه‌­کارانه تا نوآورانه باشد.

چالش مدیریتی این است که شرایط مناسب تکنولوژیکی، ساختاری و فرهنگی را برای ایجاد یک انعطاف­‌پذیری بالقوه که بتواند ترکیب انعطاف‌­پذیری لازم را به دست آورد، فراهم کند.

  1. تغییر نیروهای رقابتی

آشفتگی در محیط سازمان تعیین می‌­کند که آیا ترکیب انعطاف‌­پذیری بالفعل کافی است یا انعطاف­‌پذیری بالقوه سازمان. اگر محیط پایدار باشد، انعطاف‌پذیری کم کافی است. محیط به چهار سطح تقسیم می‌­شود:

سطح آشفتگی با استفاده از سه زیرمجموعه تعیین می‌­شود:

  1. پیچیدگی – شامل هر دو تعداد عناصر در محیط و همچنین سطح ارتباطات داخلی است.

  2. پویایی – مربوط به هر دو نرخ تغییرات در محیط و نیز شدت تغییر است.

  3. غیرقابل‌پیش‌بینی بودن – مدیریت می­‌تواند تغییرات را پیش‌بینی کند زمانی که آن‌ها به‌صورت خطی یا چرخه­‌ای اتفاق می‌­افتند و نیاز به انعطاف­‌پذیری را کاهش می‌­دهند. پیش‌بینی آینده زمانی سخت­‌تر می‌­شود که اطلاعات به‌واسطه‌ چشم­‌پوشی مدیریت یا عدم دسترسی ساده، مبهم است.

سه بعد دارای اهمیت برابر نیستند. پیش­‌بینی پذیری بیش‌ترین وزن و پیچیدگی کم­ترین وزن را دارد. مؤلفه محیطی، انعطاف‌­پذیری موردنیاز را تعیین می‌­کند.

  1. تکامل‌پذیری

تکامل‌پذیری شامل ایجاد، ادغام و استفاده از رویه­‌های انعطاف­پذیری در یک روش انعطاف­‌پذیر است یا چطور یک سازمان می‌تواند در ترکیب انعطاف­‌پذیری، رویه­‌های جدید را توسعه دهد و یا رویه‌­های موجود را حذف کند؟ تکامل­‌پذیری بیان می­‌کند چطور یک تناسب خوب بین محیط و سازمان می‌­تواند حفظ شود.

  1. شکل‌های سازمان

ولبردا چهار شکل استفاده از ترکیب انعطاف­‌پذیری و قابلیت کنترل را شناسایی کرد: سازمان سفت‌وسخت، برنامه‌ریزی‌شده، انعطاف‌­پذیر و بی­‌نظم. با استفاده از این انواع ایده‌آل، دو مسیر تغییر به وجود آمدند:

  1. روند روتین‌­سازی

هر سازمان جدید به‌عنوان یک سازمان بی­نظم شروع به کار می‌­کند که می­‌تواند از طریق تمرکز استراتژیک به یک سازمان انعطاف­‌پذیر تبدیل شود. توانایی مدیریت برای پردازش اطلاعات و محیط اجازه می­‌دهد تا روش‌­های بیشتر و بهتر برای کاهش احتمال تغییرات اساسی و افزایش قابلیت پیش‌­بینی رفتار سازمان ایجاد شود.

  1. روند احیا (تجدید حیات)

از طریق فرایند احیای حرفه‌­ای که بر رفع سنت­‌ها و سیاست محافظه‌­کاری تمرکز می­‌کند، یک سازمان می­‌تواند شروع به کار کند و از یک سازمان سخت به یک سازمان برنامه‌ریزی‌شده توسعه یابد. احیای کارآفرینی که شامل رهبری توسط کارآفرینان، حذف مقررات فرایند و معرفی فرم­‌های سازمان ساختاریافته­‌ی آزادانه می‌باشد به سازمان امکان می‌­دهد تا از یک مرحله برنامه‌ریزی‌شده به مرحله انعطاف­‌پذیری مهاجرت کند. و به‌این‌ترتیب، بی­‌توجهی استراتژیک می‌­تواند یک سازمان را به حالت آشفته تبدیل کند.

برگرفته شده از سایت www.provenmodels.com

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

این فیلد را پر کنید
این فیلد را پر کنید
لطفاً یک نشانی ایمیل معتبر بنویسید.
شما برای ادامه باید با شرایط موافقت کنید

فهرست