آموزه‌های استراتژیک کرونا برای کسب و کارها

می‌دانیم که شیوع و عالم‌گیری ویروس کرونا پیامدهای مثبت و منفی فراوانی برای کسب و کارها داشته است. سرعت و قدرت تأثیرگذاری و غافلگیری این پدیده منحصربه‌فرد به طرز قابل‌توجهی بیشتر از بسیاری از پدیده‌هایی است که در گذشته دیده و شناخته‌ایم. ازاین‌رو، انتظار می‌رود آموزه‌های استراتژیک کرونا، تئوری‌ها و مدل‌های برخاسته از این دوران به‌مانند خود پدیده منحصربه‌فرد و متمایز باشند.

نوشته حاضر با در نظر گرفتن مطلب فوق و همچنین با علم به این موضوع که آموزه‌های ما از کرونا هنوز به‌طور کامل شکل نگرفته‌اند و می‌توانند در آینده دچار تغییرات و دگرگونی‌هایی بشوند، به دنبال پاسخگویی به پرسش‌های زیر است:

  • با گذشت چند ماه از ظهور پدیده کرونا چه آموزه‌هایی می‌توان برای مدیریت کسب و کارها در دوران پساکرونا فراگرفت؟
  • کسب و کارهای آینده بایستی چه اصول و قواعدی را رعایت کنند تا بتوانند واکنش‌های بهتر و مؤثرتری به این‌گونه رویدادها بدهند؟
  • کسب و کارهایی که موفقیت‌های پایدارتر و بلندمدت‌تری را جست‌وجو می‌کنند، چگونه می‌توانند آمادگی بیشتری برای روبرو شدن با این ناشناخته‌ها کسب‌ کنند؟
  • چرا برخی کسب و کارها در این شرایط پایدارتر و موفق‌تر از بقیه عمل می‌کنند؟

این مقاله بر اساس شواهد، کدها و نشانه‌هایی که با مطالعه فضای کسب و کار این روزها می‌توان دریافت کرد و همچنین با محوریت قرار دادن آموزه‌های علم مدیریت استراتژیک، پاسخ به پرسش‌های یاد شده را در چهار لایه (مطابق شکل زیر) دنبال می‌کند:

لایه‌های مدیریت استراتژیک

  1. لایه تفکر استراتژیک (پارادایم فکری):

کرونا «معرفت‌شناسی» ما را دگرگون ساخت و به ما یادآوری کرد که واقعیت‌هایی وجود دارند که نمی‌توان آن‌ها را نادیده گرفت. این سنخ پدیده‌ها به ما می‌آموزند که دنیا تنها شامل موضوعات شناخته شده نیست و ازقضا به‌شدت با موضوعات ناشناخته احاطه شده است. به سخن دیگر، زندگی ما نه‌تنها پایدار و باثبات نیست بلکه ناپایدار و حتی گاهی «گسسته (Discontinued)» است – دنیای پس از گسست‌ها دیگر شبیه به دنیای پیش از آن نیست.

به تعبیری دیگر، می‌توان گفت که پدیده کرونا نوعی «قوی سیاه (Black Swan)» است؛ پدیده‌ای است که برای ذهن ما ناشناخته و نامأنوس است. ازاین‌رو، ما آن را مانند بسیاری از رویدادهای ناشناخته در ابتدا جدی نمی‌گیریم و حتی شوم، منحوس و بحران می‌پنداریم و در ادامه به‌تدریج مجبور می‌شویم با آن کنار بیاییم و سپس راهکارهایی برای هم‌زیستی با آن یا حتی بهره‌گیری از آن کشف کنیم.

بهتر نیست تفکر حاکم بر کسب‌وکار‌های ما از چنان هوشمندی‌ای برخوردار شود و «گفتمان (Discourse)» هایی ایجاد نماید که از همان ابتدا و با ظهور نخستین «علائم کم‌سو (Weak Signals)» این پدیده‌ها را جدی‌تر بگیرد؟ به‌ویژه این‌که پژوهش‌ها نشان می‌دهند که حتی این قوهای سیاه هم تا حدودی قابل‌شناسایی و پیش‌بینی هستند، از الگوی مشخصی پیروی می‌کنند، درگذشته هم گونه‌ها و نمونه‌های فراوانی از آن‌ها وجود داشته و روند گسترش آن‌ها رو به افزایش است.

همچنین، این پدیده‌ها به کسب‌و‌کارها گوشزد می‌کنند که دانش خود را چندان مقدس ندانید و خود را برای به وجود آمدن رویدادهایی خارج از دانش و چارچوب ذهنی خود آماده‌تر سازید. درواقع، کسب‌و‌کارها باید تفکر و بستری را توسعه دهند که نقش «نا» ها را جدی‌تر می‌گیرد. «نا» شناخته‌ها، «نا» روندها، «نا» مشتریان، «نا» وفاداران، «نا» رقبا و مانند آن‌ها. این «نا»ها هستند که می‌توانند ما را وارد دنیاهای متفاوت بکنند.

علاوه بر این، کرونا به کسب‌و‌کارها نشان داد که نباید اسیر موفقیت‌های پیشین شوند و بایستی نگاهی آینده‌نگرانه را در خود و سیستم‌شان نهادینه کنند. به بیان بهتر، ضروری است در نظر داشته باشند که به قول سایمون سینک، بازی کسب‌و‌کار یک «بازی نامحدود (Infinite Game)» است و نباید از زاویه نگاه کوتاه‌مدت و موضعی به آن نگریست و بدون برخورداری از افق بی‌کران به آن نگریست.

از گفته‌های بالا می‌توان نتیجه گرفت که تفکر استراتژیک بایستی نگاهی «دوسوتوان (Ambidextrous)» به سازمان‌ها داشته باشد. نگاهی که در کنار شناخته‌ها به ناشناخته هم توجه دارد. تفکری که بهره‌برداری را همراه با کشف، ثبات را همراه با بی‌ثباتی، نظم را همراه با بی‌نظمی، یکپارچگی را همراه با تضاد، سودآوری را همراه با رشد، آینده را همراه با حال و گذشته، احساس را همراه با عقلانیت، ریسک‌پذیری را همراه با محافظه‌کاری و بزرگی را همراه با کوچکی در نظر می‌گیرد. این نگاه به دنبال دوقطبی کردن نیست، برای «ناسازنما (Paradox)» ارزش قائل بوده و بر تضادها استوار است («تفکر ژانوسی (Janus Thinking)»).

  1. لایه مقاصد استراتژیک(قطب‌نما)

کرونا به کسب‌و‌کارها گوشزد کرد که باید نگاهی مجدد به مأموریت، چشم انداز و ارزش‌های خود داشته باشند. در واقع، مشخص شد که سازمان‌ها باید در تدوین و انتشار این ارکان جهت‌ساز متعهدتر و جدی‌تر باشند. سازمان‌ها باید «چرایی» مشخص‌تر و مسئولیت‌پذیرانه‌تری برای خود در نظر بگیرند. این که صرفا سندی هیجانی و نمادین تهیه شود و با اولین فشار جدی فراموش شود نشان می‌دهد آمادگی کافی برای کمک به جهان و جامعه و ورود با بازی نامحدود وجود نداشته است. سازمان‌ها نباید فراموش کنند که زندگی تک‌تک ما به یکدیگر وابسته است. آن‌ها باید پیوسته و به ویژه زمانی که در مسیر موفقیت هستند برای خود این پرسش رو مطرح کنند: «ما به چه کاری مشغول هستیم و چرا به وجود آمده‌ایم؟»

همچنین، به نظر می‌رسد ضروری است در جهت‌گیری‌های مربوط به این مقاصد تغییراتی صورت بگیرد. به سخن دیگر، چرخش به سمت «کارکنان» و «جامعه(نه فقط مشتری)» و سلامت آن‌ها امری حیاتی است. در حقیقت، به جای «ارزش سهامدار (Shareholder Value)» باید بر «ارزش ذی‌نفع (Stakeholder Value)» متمرکز شد. توجه صرف به شاخص های مالی و رضایت سهامدار نمی‌تواند به اندازه کافی پایدار باشد. همدلی و صمیمیت با سرمایه انسانی و رعایت منزلت (و حتی نیازهای اولیه) آن و تعهد و شفافیت در قبال جامعه و جهان پایه‌های قدرتمندتری برای کسب‌و‌کار تشکیل می‌دهند و آن را با سلامتی بیشتری از بحران عبور می‌دهند.

سهامدار یا ذینفع ( آموزه های کرونا

  1. لایه رویکرد به استراتژی‌پردازی

برای پاسخگویی به دنیای ناشناخته نیاز به بهره‌گیری از رویکردهایی بازتر جهت شکلی‌دهی به استراتژی است. به عبارت دیگر، سازمان ها برای تدوین و اجرای استراتژی هایی که بتوانند درک کامل تری از محیط پیچیده داشته باشند و پاسخ اثربخشی‌تری به عدم اطمینان محیطی بدهند نیاز به آن دارند که نه تنها از نیروهای داخلی (به ویژه نیروهای خط مقدم) بهره بیشتری بگیرند، بلکه باید فضا را برای نقش‌آفرینی بیرونی‌ها باز بکنند. در واقع، لازم است رویکرد «استراتژی باز (Open Strategy)» داشته باشند. این بیرونی‌ها می‌توانند پیوستار گسترده‌ای از نیروهای سیاسی تا مشتریان و حتی رقبا را نیز شامل شوند. «بیرونی‌ها» نقش خروج از اینرسی سکون را نیز می‌توانند برای سازمان ایفا کنند.

همچنین، در شکل‌دهی به استراتژی سازمان بایستی ایدئولوژی کنترل را کنار گذاشت. بسیاری از کارهای سازمان نیاز نیست در داخل آن انجام شوند. شاید درونی‌سازی به یک‌دستی و یکپارچگی کمک کند، اما می‌تواند از «انعطاف پذیری استراتژیک (Strategic Flexibility)» و به تبع آن «تاب آوری استراتژیک (Strategic Resilience)» جلوگیری کند. استفاده از «همکاری‌های میان‌سازمانی (Interorganizational Cooperation)» و «برون سپاری (Outsourcing)» و برخورد «پروژه‌ای»، «قراردادی» و مبتنی بر «اتصال‌های ضعیف (Loosely Coupled)» (به غیر از فعالیت‌های مربوط به هسته اصلی کسب‌و‌کار که مزیت‌آفرین هستند) می‌تواند نقش بزرگی در واکنش سریع‌تر و منعطف‌تر سازمان داشته باشد.

افزون بر این، زمانی می‌توان از انعطاف‌پذیری استراتژیک مطمئن شد که استراتژی سازمان مبتنی بر توافقات قوی «بین‌الاذهانی (Intersubjective)» باشد و نه استوار بر اسناد بوروکراتیک. سازمان‌هایی می‌توانند واکنش‌های سریع‌تری به ناشناخته‌ها و دگردیسی‌ها نشان بدهند که در آن‌ها «ارتباطات استراتژیک (Strategic Communication)» نهادینه شده باشد و اعضای سازمان بتوانند در یک فضای پویا اولویت های استراتژیک خود را بسازند و تغییر دهند.

یکی دیگر از پیشنهادات فراهم کردن فضایی برای آزمایش بی‌وقفه است. در واقع، باید پذیرفت استراتژی دیگر تنها بر اساس تحلیل شکل نمی‌گیرد. تحلیل تنها قسمتی از دنیای امروز ما رو پوشش می‌دهد. این آزمون و خطاست که قسمت‌های دیگر را برای ما شفاف می‌سازد. از این رو سازمان‌ها باید پرتفویی از اقدامات شکل دهند، از درون آن‌ها به دنبال الگوها و یادگیری باشند و بر اساس آن‌ها و نیز در نظر گرفتن تحلیل‌های علمی و مرسوم تصمیمات استراتژیک را اتخاذ نمایند.

تمامی رویکردها و جهت‌گیری‌های فوق به سازمان‌ها این امکان را می‌دهند تا «قابلیت پویا (Dynamic Capability)» داشته باشند: قابلیتی که کمک می کند سازمان به سرعت از قابلیتی به قابلیت دیگر تغییر جهت دهد و پیوسته قابلیت‌های قبلی را کنار گذشته و قابلیت‌های جدیدی را خلق نماید.

  1. لایه ماهیت استراتژی‌ها

در دو دهه گذشته شرکت های برتر جهان به سمت استراتژی‌های متمرکز جهت گیری پیدا کرده بودند. به عنوان نمونه استراتژی های تنوع همگون نقش بزرگ تری نسبت به استراتژی های تنوع ناهمگون داشتند و سازمان ها سعی می‌کردند با پرتفوی همگون از مزیت هایی همچون هم افزایی دانشی بهره بگیرند. اما، کرونا نشان داد که در این شرایط استراتژی «تنوع ناهمگون» (قرار دادن تخم‌مرغ ها در سبدهای مختلف) هم چندان بد نیست! در واقع، هم‌افزایی مالی ناشی از تنوع ناهمگون می‌تواند نقش بزرگی در کاهش ریسک و افزایش امکان بقای سازمان‌ها داشته باشد. به عنوان مثال در خلال این بحران تفاوت عملکرد «هلدینگ‌های مختلط» یا «گروه‌های صنعتی» با مثلا کسب‌و‌کارهای متمرکز بر حوزه‌ای خاص مانند گردشگری چشمگیر بود و یا تفاوت عملکرد «سوپراپ‌ها» نسبت به اپ‌های تک‌کسب‌وکاره.

علاوه بر این، مشخص شد که وسوسه توسعه سازمان‌ها و به ویژه استارتاپ ها بدون در نظر گرفتن قواعد توسعه نتایج خوبی به همراه ندارد. سازمان‌هایی که بدون منابع درآمدی باثبات دست به توسعه می‌زنند در شرایط پیش بینی نشده غافلگیر شده و محکوم به شکست هستند. قبل از توسعه به ایجاد «گاو شیرده» هم فکر کنید! این‌ها نقش صندوق ذخیره را دارند و نقدینگی سازمان را تضمین می کنند.

افزون بر این، موقعیت بهتر برخی سازمان‌ها در این شرایط نشان می دهد که هنوز هم استراتژی های کلاسیک «تمایز» و «رهبری هزینه» جایگاه خود را حفظ کرده‌اند. در شرایط بحران تنها سازمان‌هایی بقا پیدا می‌کنند که یا به خوبی متمایز شده‌اند یا با استانداردسازی و مقیاس توانسته‌اند هزینه و قیمت محصولات خود را نسبت به رقبا به حداقل برسانند. در شرایط بحرانی سازمان‌هایی که استراتژی شفافی نداشته‌اند سریع‌تر رو افول می‌روند.

همچنین، این شرایط نشان دادند که حوزه‌هایی چون «بهداشت» و «آموزش» چه ویژگی های منحصر به فردی دارند. آن‌ها به راحتی دچار مرگ نمی‌شوند و حتی در شرایط بحرانی می‌توانند رشدهای بزرگی را به خود ببینند. به ویژه آن هایی که بر بستر فناوری‌های نوین قرار گرفته اند رشد قابل ملاحظه ای را از خود نشان دادند.

در نهایت تجربه کرونا برای کسب‌و‌کارها نشان داد که استراتژی‌های کوچک‌سازی، حذف و خروج به هر حال به سازمان‌های در احیا و بازگشت به شرایط عادی کمک می‌کنند. در واقع، شرکت‌هایی که سریع این تصمیم سخت را می‌گیرند و از محصولات و کسب‌و‌کارهای خود می‌کاهند، از برخی مناطق جغرافیایی و بازارها خارج می‌شوند، لایه‌های مدیریتی و بوروکراسی برخاسته از آن را کاهش می‌دهند با سرعت بیشتری امکان احیا شدن را پیدا می‌کنند.

جمع بندی و نتیجه گیری

نوشته حاضر به دنبال ارایه جهت گیری های آتی کسب و ‌کار با استفاده از یافته‌ها ناشی از مقوله کرونا بود. این نوشته با نگاهی استراتژیک و در چهار لایه راه‌کارهایی را به سازمان‌ها ارایه می دهد که خلاصه آن عبارت است از:

  1. چارچوب ذهنی سازمان خود را جهت مقابله با ناشناخته و استفاده از آن‌ها مجددا پیکربندی کنید.

  2. نسبت به ماموریت، چشم‌انداز و ارزش‌های سازمان خود متعهدتر و حساس‌تر باشید. بازی کسب و ‌کار را محدود نبینید.

  3. رویکرد سنتی به استراتژی را با به‌کارگیری رویکردهای باز، مبتنی بر ارتباطات و استوار بر اقدام و‌ آزمایش تکمیل کنید.

  4. استراتژی‌های تنوع ناهمگون، تمایز، رهبری هزینه، کوچک سازی و خروج را جدی‌تر بگیرید و سرمایه گذاری در حوزه هایی چون بهداشت و آموزش را در برنامه های خود داشته باشید.

به قلم دکتر شهرام خلیل نژاد

, , ,
غلبه بر چهار مانع بزرگ برای موفقیت در نوآوری کسب و کار
پنج اصل اجرای استراتژی دیجیتال

۵ دیدگاه. دیدگاه تازه ای بنویسید

  • تشکر از مطلب خیلی خوبتون، واقعا آموزنده بود.
    این روزها توانایی انطباق پذیری یکی از مهم ترین توانایی ها برای انسان ها و سازمان ها شده، مخصوصا توانایی کنارگذاشتن باورهای همیشه درستِ قبلی، بطوریکه نوعی عادت به تغییر ایجاد کنه.

    پاسخ
  • تشکر از مطلب خیلی خوبتون، واقعا آموزنده بود.
    این روزها توانایی انطباق پذیری یکی از مهم ترین توانایی ها برای انسان ها و سازمان ها شده، مخصوصا توانایی کنارگذاشتن باورهای همیشه درست قبلی، بطوریکه نوعی عادت به تغییر ایجاد کنه.

    پاسخ
  • بسیار عالی جناب دکتر، پاینده باشید

    پاسخ

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

این فیلد را پر کنید
این فیلد را پر کنید
لطفاً یک نشانی ایمیل معتبر بنویسید.
شما برای ادامه باید با شرایط موافقت کنید

فهرست