تصمیم گیری در زمان عدم اطمینان

این مقاله به پنج اصلی اشاره می­‌کند که رهبران می‌توانند برای تصمیم گیری هوشمندانه در طی شیوع پدیده‌هایی چون ویروس کرونا از آن پیروی کنند. رهبران می‌دانند که در بهترین شرایط، تصمیم گیری سریع چالش‌برانگیز است؛ اما پیچیده‌ترین موارد که ما آن‌ها را «شرط‌بندی بزرگ» می‌نامیم، تصمیمات ناآشنا و پرمخاطره هستند. هنگامی‌که شما نیاز به تصمیم گیری در زمان عدم اطمینان مانند بیماری همه‌گیر کووید-۱۹ دارید که با سرعت بسیار زیاد و مقیاس عظیمی در حال پیشروی است، با حجم بالایی از این شرط‌بندی‌های بزرگ روبرو می‌شوید. برای تصمیم گیری در زمان عدم اطمینان، رهبران می‌توانند از این پنج اصل پیروی کنند.

1. نفس بکشید.

به معنای واقعی کلمه، مکث کنید و نفس بکشید. یک‌لحظه فرصت دادن به خودتان برای عقب‌نشینی، بررسی، پیش‌بینی و اولویت‌بندی ممکن است عجیب به نظر برسد، اما اکنون ضروری است. تحقیقات نشان می‌دهند که مکث ساده، حتی برای ۵۰ تا ۱۰۰ میلی‌ثانیه، به مغز اجازه می‌دهد تا روی مهم‌ترین اطلاعات تمرکز کند.

روش‌های مختلفی وجود دارد که تصمیم گیرندگان می‌توانند این راهکار را عملی کنند:

1. پس ‌از این که به تیم خود گفتید که به یک‌لحظه فکر نیاز دارید، سعی کنید دیدگاه گسترده‌تری پیدا کنید.

2. از بالا وضعیت را مشاهده کنید. این همان چیزی است که رونالد هیفتز، چشم‌انداز «بالکن» می‌خواند. باوجود «مه جنگ» که ممکن است بخش­‌هایی از وضعیت فعلی را پنهان کند، تمام تلاش خود را بکنید تا دید گسترده‌تری داشته باشید.
3. این سؤالات را از خود و تیم خود بپرسید: اکنون مهم‌ترین مورد چیست؟ ممکن است ما چه چیزی از دست بدهیم؟ اوضاع ممکن است چگونه پیش برود و اکنون می‌توانیم چه تأثیری بگذاریم که بعداً نتیجه بدهد؟

در شرایط شیوع ویروس کرونا، اگر مدیر یک فروشگاه زنجیره‌ای مواد غذایی هستید، شاهد افزایش چشمگیر خریدها هستید. شما باید در مورد زنجیره‌های تامین خود، سهمیه‌بندی اقلام و همچنین چگونگی تنظیم پروتکل‌های بهداشتی برای مشتریان فکر کنید. علاوه بر این، این سؤال وجود دارد که آیا باید ساعت کاری فروشگاه را تغییر دهید، آیا خدمات را فقط به وانت و تحویل کنار ماشین محدود می‌کنید و همچنین نحوه مدیریت کارکنان مهم است. همه این تصمیمات به هم مرتبط هستند، بنابراین ابتدا باید مکث کنید و آن­ها را به ترتیب اهمیت و فوریت اولویت‌بندی کنید.

2. افراد بیشتری را درگیر کنید.

در دوران عدم اطمینان حاصل از یک بحران، رهبران اغلب تمایل به محدود کردن اختیارات به سمت افراد رده‌بالا دارند. اما آن­‌ها باید الگوی سلسله مراتبی را که ممکن است در مواقع عادی گزینه مناسبی باشد را کنار بگذارند و در عوض ذینفعان بیشتری را درگیر کنند و دیدگاه‌ها و بحث‌های مختلف را تشویق کنند.

رهبران می‌توانند از یک مدل به‌اصطلاح کمان ماهی استفاده کنند که در آن تصمیم‌گیرندگان و کارشناسان اصلی دور یک میز (میز مجازی) بنشینند تا تصمیم بگیرند. دور میز یک یا دو تصمیم‌گیرنده، چندین متخصص و یک یا دو «صندلی خالی» برای سایر ذینفعان مربوطه وجود دارد تا بتوانند هنگام داشتن امتیاز برای به اشتراک گذاشتن، تعویض شوند.

در یک جلسه حضوری، ذینفعان می‌توانند با گرفتن یکی از صندلی‌های خالی به‌طور موقت، اطلاعات و ایده‌های خود را با سایرین به اشتراک بگذارند. در یک جلسه مجازی، ذینفعان بی‌صدا هستند اما می‌توانند با بالا بردن دست، در آن شرکت کنند.

چندین مرحله برای درگیر کردن افراد بیشتر وجود دارد:

1. تصمیماتی را که باید اتخاذ کنید، مشخص کنید.
2. تعداد کمی از تصمیم‌گیرندگان را تعیین کنید.
3. مشخص کنید چه کسی باید صدا داشته باشد، ازجمله ذینفعان و کارشناسان مربوطه و کسانی که تصمیمات را اجرا می‌کنند.
4. یک محل اجتماع برای بحث ایجاد کنید، به‌طوری‌که همه صدا دارند اما رأی ندارند.

میز تصمیم‌گیری دیجیتال

پس از اتخاذ تصمیمات، می‌توان برای روشن کردن اقدامات، جدول زمان‌بندی و پاسخگویی، با کسانی که تصمیمات را اجرا می‌کنند، صحبت کرد و به سؤالات آن‌ها در مورد آینده پاسخ داد. با حذف یک مرحله ارتباطی، این امر علاوه بر صرفه‌جویی در وقت، می‌تواند قدرت پیام را نیز افزایش دهد.

3. انتخاب‌های کوچک مهم را انجام دهید.

برخی از انتخاب‌های کوچک که رهبران در کوتاه‌مدت انجام می‌دهند، در طولانی‌مدت هم‌زمان با بروز بحران می‌توانند بسیار بزرگ باشد. تشخیص آن‌ها دشوار است، اما رهبران باید به دنبال آن‌ها باشند. در روند عادی کسب‌و‌کار، بسیاری از تصمیمات بزرگ آشکار هستند. تصمیماتی مانند خرید یک شرکت، بازاریابی محصول در منطقه جغرافیایی جدید یا تعطیل کردن یک کارخانه هزینه زیاد یا تأثیر عمده‌ای را دارد؛ اما برخی تصمیماتی که در ابتدا کوچک یا روتین به نظر می‌رسند می‌توانند پیامدهای استراتژیک طولانی‌مدت داشته باشند.

در مثالی که مربوط به شیوع ویروس کرونا است، نتفلیکس برای سبک کردن بارگذاری داده در شبکه‌های اطلاعاتی، به سراغ پخش جریانی با وضوح پایین‌تر در برخی مکان‌ها رفته است. درحالی‌که اکثر مردم تفاوت کیفیت را متوجه نخواهند شد، اما این تصمیم می‌تواند به این معنی باشد که اینترنت دچار مشکل نمی‌شود. این یک مسئله بزرگ است، به ویژه وقتی بسیاری از افراد از خانه کار می‌کنند و کودکان برای انجام کارهای مدرسه خود به اینترنت متکی هستند.

در شرایط عدم اطمینان، نیاز به رهبرانی با طبع و منش متناسب است. آن‌ها کنجکاو و انعطاف‌پذیرند و دیدگاه‌های مختلفی را جمع می‌کنند و سپس با در نظر گرفتن منافع سازمان و بدون نیاز به اجماع کامل، تصمیم می‌گیرند.

4. یک مرکز عصبی راه‌اندازی کنید.

در مواقع استرس‌زا، رهبران باید تصمیمات شرط‌بندی بزرگ‌تری نسبت به گذشته بگیرند و همچنین نگران افراد خود باشند. هنگام تصمیم گیری پرمخاطره، مهم است که بتوانید روی مسئله موردنظر تمرکز کنید. اگر یک رهبر خیلی تحت فشار باشد، احتمالاً در قضاوت دچار اشتباه می­‌شود. ایجاد یک مرکز عصبی می‌تواند به رهبران کمک کند تا به‌جای تصمیمات تاکتیکی بر روی تصمیمات استراتژیک تمرکز کنند.

یک تصمیم استراتژیک همراه با عدم اطمینان بالا، احتمال تغییر وضعیت زیاد، دشواری در ارزیابی هزینه‌ها و منافع و چندین خروجی هم‌زمان است. یک تصمیم تاکتیکی همراه با یک هدف مشخص، درجه کمی عدم اطمینان و هزینه‌ها و منافع نسبتاً روشن است. تصمیمات تاکتیکی مهم هستند، بااین‌حال اغلب بهتر است آن­ها به کسانی محول شوند که در سطوح پایین­تر سازمانی هستند.

یک ‌راه برای اطمینان از این که افراد صحیحی تصمیمات تاکتیکی می‌گیرند تأسیس یک مرکز عصبی است: شبکه‌ای از تیم‌های چندمنظوره که دارای وظایف مشخصی هستند که توسط یک تیم مرکزی متصل می‌شوند. هر تیم بر روی یک منطقه یا دامنه واحد تمرکز دارد. اغلب، تیم‌ها برای محافظت از نیروی کار، زنجیره تأمین، تعامل با مشتری و فشارهای مالی تشکیل می‌شوند. یک تیم مرکزی وجود دارد که همه را هماهنگ نگه می‌دارد و همکاری و شفافیت را تضمین می‌کند. در یک بحران، رهبران باید مرکز عصبی را به‌سرعت و با آگاهی از بی‌عیب بودن آن ایجاد کنند.

برای مثال بیمارستان‌ها به‌طور مداوم با موارد اضطراری برخورد می‌کنند و برای انجام این کار از تجهیزات کافی برخوردار هستند. بااین‌حال، بیماری همه‌گیر کووید-۱۹ متفاوت است. این امر مستلزم ایجاد یک مرکز عصبی است تا تصمیمات مربوط به کارمندان و تخصیص منابع کمیاب با سرعت بیشتری و توسط افراد مناسب گرفته شود. برخی تصمیمات تاکتیکی که ممکن است در مرکز اعصاب گرفته شده باشد، مانند اختصاص ونتیلاتورها و زمان‌بندی جراحی انتخابی، اکنون باید تصمیمات استراتژیک در نظر گرفته شوند. ممکن است تصمیم برای تبدیل خوابگاه دانشگاه‌­ها و هتل‌ها به فضای بیمارستان به‌عنوان یک تصمیم استراتژیک باشد، اما اطمینان از عملکرد آن‌، یک تصمیم تاکتیکی برای مرکز عصب است.

5. رهبران را توانمند کنید.

رهبرانی با طبع و منش مناسب در زمان عدم اطمینان لازم هستند. آن‌ها کنجکاو و انعطاف‌پذیرند و دیدگاه‌های مختلفی را جمع می‌کنند و سپس با در نظر گرفتن منافع سازمان و بدون نیاز به اجماع کامل، تصمیم می‌گیرند.

این رهبران باید سه معیار زیر را داشته باشند:

• یک بحران (شخصی یا شغلی) را گذرانده‌اند و مقاومت و تاب‌آوری خود در برابر آن را نشان داده‌اند.
• تصمیمی سخت گرفته‌اند، علی‌رغم اینکه به خاطر آن پل‌ها را خراب کرده یا سرمایه اجتماعی خود را حراج کردند.
• به رهبرانی که نمی‌خواسته‌اند خبرهای بد بشنوند، با میل و رغبت آن­‌ها را رسانده‌اند.

شما ممکن است نتوانید رهبران کافی در سازمان خود پیدا کنید که هر سه معیار را داشته باشند، اما اگر رهبرانی را تقویت می‌کنید که هیچ‌یک از آن‌ها را ندارند، مراقب باشید.

هنگامی‌که این رهبران را شناسایی کردید، به آن‌­ها یادآوری کنید که انتظار دارید با اطلاعات ناقص تصمیم بگیرند. آن‌ها نباید تلاش کنند که کامل باشند، زیرا کامل بودن دشمن سرعت است. اشتباه کنید و از آن‌ها بیاموزید. آنچه درست است انجام دهید، حتی اگر محبوب نباشد.

بحران‌های بی‌سابقه اقدامات بی‌سابقه‌ای را می‌طلبند. آموزه‌های حاصل از بحران‌های گذشته حاکی از آن هستند که رهبران احتمالاً واکنش کمتری نشان می‌دهند. آنچه لازم است انجام اقدامات جسورانه و سریع است.

برای مثال، در دوران شیوع کرونا دولت دانمارک موافقت کرده است که ۷۵ درصد حقوق کارمندان شرکت‌های خصوصی را پرداخت کند، به شرطی که شرکت‌ها کارگران خود را اخراج نکنند. دولت به کارگران حقوق آن‌­ها را پرداخت می‌کنند تا در خانه بمانند و کار نکنند. هنوز مشخص نیست که آیا این سیاست اهداف خود را محقق کرده است یا خیر، اما نمونه‌ای از نوع تصمیم جسورانه در زمان بحران است.

منبع: شرکت مشاوره مک­کینزی