بازی بی نهایت

کتاب بازی بی نهایت

کتاب بازی بی نهایت (The Infinite Game)، نوشته سایمون سینک، توسط نشر نوین ترجمه و منتشر شده است.

موضوع کتاب بازی بی نهایت در حوزه تدوین چشم انداز برای کسب و ‌کارها قرار می‌گیرد.

سایمون سینک در این کتاب اعتقاد دارد اخراج‌های دسته‌جمعی، محیط های کاری پراسترس، ارجحیت دادن به سهامداران به جای کارکنان و مشتریان، تلاش‌های غیراخلاقی و غیرصادقانه، پاداش دادن به کارکنان سمی و پاداش دادن به رهبران خودشیفته نتیجه ورود کسب و ‌کارها به بازی‌های محدود است.

برخی نکات کلیدی کتاب بازی بی نهایت در ادامه آورده شده‌اند:

  • رهبران بزرگ آن هایی هستند که بازی نامحدود را ترجیح می‌دهند. دغدغه آن‌ها فصل یا سال بعد نیست؛ آن ها به نسل بعد می‌اندیشند؛ آن‌ها حتی به تأثیرگذاری پس از مرگ خود هم فکر می کنند.
  • بازی محدود انتها دارد، میانه دارد و ابتدا دارد. رقیب مشخص است و معیار پیروزی هم شفاف. بازی محدود برنده و بازنده دارد. اما، بازی‌های نامحدود بازیکنان معلوم و نامعلوم دارند. افق زمانی آن مشخص نیست و در آن چیزی به نام پیروزی و شکست نداریم. در بازی نامحدود مهم تداوم است.
  • در دنیای پیرامون ما بازی های نامحدود فراوانی وجود دارند که برای آن‌ها نمی‌توان برنده‌ای تعیین کرد: ازدواج، دوستی، شغل، زندگی مانند آن ها. شاید ما عملکرد همه این‌ها را در چارچوب‌های زمانی مشخصی ارزیابی کنیم، اما تمامی این چارچوب ها نقش نقاط عطف حین بازی را دارند و هیچ کدام‌شان نشانه پایان بازی نیستند. بازی کسب و ‌کار هیچ خط پایانی ندارد.
  • برای کسب موفقیت در بازی نامحدود کسب‌و‌کار، باید این طرز فکر که چه کسی می‌برد را کنار بگذاریم و به ساخت سازمان‌هایی فکر کنیم که قدرت و سلامت کافی برای سال‌ها ماندگاری و اثرگذاری را داشته باشند.
  • در یک بازی بی‌نهایت، ارزش واقعی سازمان را نمی‌توان با موفقیت در برآورده‌سازی مجموعه‌ای از معیارهای ثابت در یک چارچوب زمانی معین سنجید. بلکه ارزش واقعی سازمان را با تمایل سایرین برای کمک به آن می‌سنجند، کمک‌هایی که صرفا کوتاه مدت نیستند. مشتریان، کارکنان و سهامداران سازمان های با تفکر نامحدود به صورت خودانگیخته علاقه به کمک کردن به سازمان دارند.
  • بازیکن محدود دنبال ساخت محصولاتی است که بیشتر بفروشد، در حالی که بازیکن نامحدود به دنبال ساخت محصولی است که افراد بیشتری آن را بخواهند. بازیکن محدود با این فروش به دنبال عواید برای خود است، اما بازیکن نامحدود بر عواید برای دیگران متمرکز است.
  • بازیکن نامحدود بر برتری بر رقبا متمرکز نیست و حتی آن‌ها را تحسین هم می‌کند. او به جای رقیب بر چشم‌انداز خود متمرکز است و جالب است که در نهایت معمولا رکورد سودآوری و درآمد را می‌زند.
  • بازیکن نامحدود غافلگیری‌های محیطی را مشکل نمی‌داند و حتی آن را در آغوش می‌گیرد. چون نگاهش کوتاه‌مدت و محدود نیست، پس مثلا سریع دست به اخراج نیروی انسانی نمی‌زند. او در این شرایط به دنبال خلاقیت و نوآوری‌ها و کشف احتمالات جدید می‌رود.
  • برای بازیکن نامحدود فرهنگ‌سازی و کمک به ساخت جهان اهمیت بیشتری نسبت به تحقق آمار و ارقام مالی دارد. در حالی که برای بازیگران محدود کسب‌و‌کار یعنی کسب درآمد.
  • در سال‌های اخیر رهبری با طرز فکر محدود تبدیل به استاندارد سازمان‌ها و دانشگاه‌ها شده است. در همین حال شاهد کاهش عمر سازمان‌ها هستیم (از ۶۱ سال به ۱۸ سال). کوتاه شدن عمر سازمان‌ها بیش از این که ناشی از فناوری‌های جدید و اخلال‌گر باشد از طرز تفکر رهبران سازمان‌ها بر می‌خیزد.
  • ۵ اصل اساسی رهبری با طرز فکر نامحدود:
  • طراحی یک «هدف آرمانی»: هدف آرمانی آینده‌ای بسیار مطلوب است که افراد با کمال میل در ران آن ایثار می‌کنند. این هدف به گونه‌ای طراحی شده است که آیندگان هم آن را ادامه خواهند داد. این هدف باید منعطف (نامحدود)، مثبت (مثلا به جای این که بگوییم «کاهش فقر» بگوییم «افزایش تعداد انسان هایی» که قادر به تأمین زندگی خانواده خود هستند) و جسورانه باشد. همچنین باید نوشته شده و برای آن نگهبانی وجود داشته باشد. مثال شرکت والمارت:

«اگر با یکدیگر همکاری کنیم هزینه زندگی تمام مردم کاهش خواهد

یافت… فرصتی را به تمام دنیا خواهیم داد تا لذت صرفه‌جویی در

هزینه‌ها و داشتن یک زندگی بهتر را بچشند.»

  • تشکیل تیم‌هایی مبتنی بر «اعتماد»: به انسان‌ها اعتماد کنید، به آن‌ها اختیار بدهید و تلاش کنید آن‌ها را به سمت هدف آرمانی ترغیب کنید.
  • مطالعه روی «رقبای ارزشمند»: سعی نکنید رقبا را از بین ببرید. برخی از این رقبا پویایی و یادگیری شما را تضمین می‌کنند. حتی به شما هویت می‌دهند. مثال شرکت اپل(۱۹۸۱):

«خوش آمدی آی‌بی‌ام، واقعاً.»

  • کسب آمادگی برای «انعطاف وجودی»: سازمان‌های با طرز فکر نامحدود انعطاف خود را از مدل کسب و کار و مانند آن نمی‌گیرند. آن را در وجود خود می‌یابند. این انعطاف است که آن‌ها را از بحران‌ها عبور می‌دهد.

  • نمایش «شجاعت» لازم برای رهبری: جابز:

«بهتر است خودمان شرکت را به فنا دهیم تا دیگران.»

ایران استراتژیست مطالعه این کتاب را توصیه می‌کند.

برای معرفی کتاب به اینجا مراجعه کنید.

, , ,
مهم‌ها را بسنجید

۱ دیدگاه. دیدگاه تازه ای بنویسید

  • سلام. تشکر از مطالب خیلی خوب و اموزنده سایتتون.
    باید کتاب خیلی خوبی باشه. مشتاق شدم تهیه کنم و کامل بخونمش.

    پاسخ

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

این فیلد را پر کنید
این فیلد را پر کنید
لطفاً یک نشانی ایمیل معتبر بنویسید.
شما برای ادامه باید با شرایط موافقت کنید