جهت آمادگی بهتر برای دوران پسابحران و سازمان دهی برای آینده، رهبران باید ۹ الزام را در قالب پاسخ‌گویی به سه پرسش کلیدی «ما چه هستیم؟»، «نحوه کار ما چگونه است؟» و «چگونه رشد می‌کنیم؟» در نظر بگیرند.
در این مقاله، ما درس‌هایی را از تجربه خود و از پژوهش‌های جدید درباره عملکرد سازمانی ۳۰ شرکت برتر ترکیب خواهیم کرد. آزمایش‌های در حال اجرا نشان می‌دهند که شرکت‌های آماده آینده مشترکا سه ویژگی دارند:
آن‌ها می‌دانند که چه کسانی و چه چیزی هستند؛
بر سرعت و سادگی تمرکز دارند؛
و با افزایش توانایی خود در یادگیری، نوآوری، و جست‌وجوی ایده‌های خوب بدون در نظر گرفتن منشأ آن‌ها رشد می‌کنند.
کلید اول: مقصد خود را مشخص کنید.
سازمان‌های با عملکرد بالا می‌دانند که هدف هم عامل تمایز و هم ضرورت سازمان است. احساس اطمینان کامل نسبت به هدف شرکت، هویت آن شرکت را به بهترین نحو تأیید می‌کند. چرا که فعالیت شرکت و هر آنچه سازمان را از نظر تاریخی، عاطفی، اجتماعی و عملی متمایز می‌کند، به‌وسیله هدف تجسم می‌یابد. شرکت‌های آماده برای آینده می‌دانند که این هدف باعث می‌شود افراد به سازمان بپیوندند، در آنجا بمانند و رشد کنند. سرمایه‌گذاران دلیل ارزشمند بودن این موضوع را می‌دانند و عامل اصلی تصمیم گیری آن‌ها است.
کلید دوم: ارزش پیشنهادی خود را شفاف‌تر کنید.
در حالی که همه شرکتها استراتژی‌هایی برای چگونگی ارزش‌آفرینی دارند، تعداد کمی از آنان می‌توانند به طور دقیق نشان دهند که سازمان‌شان چه ارزشی خلق می‌کند. در مقابل، شرکت‌های آماده برای آینده، با ایجاد یک دستورالعمل ارزش از این معضل جلوگیری می‌کنند. این شرکتها می‌توانند با توجه به ارزش ایجاد شده به این نکته دست یابند که چه چیزی شرکت را از دیگران جدا می‌سازد، و حتی آنچه که ممکن است موفقیت خود را در آینده از بین ببرد، بیان کنند. نکته اصلی ایجاد تمرکز در تلاش‌های سازمان است. قدرت یک برنامه ارزش شفاف و قدرتمند تنها این نیست که به یک شرکت کمک کند تا به اولویت‌های استراتژیک خود دست یابد، بلکه به سازمان در چگونگی تغییر منابع به عنوان تغییر اولویت‌ها دید می‌دهد.
کلید سوم: از فرهنگ به عنوان «چاشنی مخفی» خود استفاده کنید.
علاوه بر آگاهی از چرایی(هدف) و چه چیزی(یک دستور کار ارزشی)، شرکت‌هایی که در پسابحران نیز رشد می‌کنند، خودشان را با فرهنگ‌های‌شان نیز متمایز می‌کنند؛ «چگونگی». فرهنگ منحصر به فرد، مجموعه‌ای از رفتارها، رسوم، نمادها و تجربیاتی است که به طور کامل «نحوه اجرای کارها» را توصیف می‌کند. در میان موفق‌ترین شرکتها، فرهنگ، ستون فقرات سلامت سازمانی را تشکیل می‌دهد و عملکرد پایدار را در طول زمان به وجود می‌آورد و مانند سوخت مورد نیاز در طول زمان است؛ شرکت‌های با فرهنگ‌های قوی تا سه برابر بیشتر رشد می‌کنند و دارای بازده کل بیشتری به سهامداران هستند. فرهنگ تنها نمی‌تواند در شعارهایی که بر روی دیوارها و یا خطوط امضای الکترونیکی جذاب نوشته شده وجود داشته باشد. هنگامی که رهبران نوع فرهنگی را که می‌خواهند سازمان در آن تجسم یابد را انتخاب می‌کنند و یا می‌سازند، یک چرخه شایستگی ایجاد می‌کنند و استعدادهای درستی را جذب می‌کنند که در فرهنگ آن‌ها رشد می‌کند.
کلید چهارم: ساختار خود را کاملاً تخت کنید.
از آنجا که فضای کسب‌و‌کار در سال‌های اخیر پیچیده‌تر و در هم تنیده‌تر است، بسیاری از شرکتها با تغییر در ساختارهای سازمانی خود، ماتریس‌های پیچیده‌تری ایجاد می‌کنند. ناخواسته آن‌ها برای حل پیچیدگی بازار روی پیچیدگی سازمانی شرط می‌بندند. این شرط باخت است. برعکس، سازمان‌های آماده برای آینده ساختارهای خود را به گونه‌ای تنظیم می‌کنند که آن‌ها را چابک‌تر، بی‌‌پرواتر و به‌مراتب تواناتر در باز کردن قفل‌ها می‌سازند. آن‌ها سازمان را مسطح می‌کنند. شرکت‌هایی مانند گوگل از رویکرد مدیریتی «جمع غیر صفر» که در آن توسعه خطوط ارتباطی در همه جهات مهم‌تر از روابط رسمی است پیروی می‌کنند. چنین تیم‌هایی از مهارت‌های کارکردی متقابل و طیف وسیعی از تجربه در عین اجتناب از روش‌های معمول که با افکار سلسله‌مراتبی بیشتری نشات می‌گیرند، استفاده می‌کنند. تیم‌ها می‌توانند سریع عمل کنند چون انعطاف‌پذیر هستند. آن‌ها شکل می‌گیرند، تغییر شکل می‌دهند، از بین می‌روند، تجربه می‌کنند و درس می‌گیرند، اشتباهات را اصلاح می‌کنند و رویکردهای جدیدی را امتحان می‌کنند.
کلید پنجم: سرعت تصمیم‌گیری خود را به شدت افزایش دهید.
نظرسنجی اخیر مک‌کنزی نشان داد که سازمان‌هایی که تصمیمات را به سرعت می‌گیرند، دو برابر بیشتر از تصمیم‌گیرندگان کُند، تصمیمات را با کیفیت بالا اتخاذ کنند. بحران کرونا شرکتها را وادار به اتخاذ تصمیم‌های سریع کرده است. برای مثال، بزرگ‌ترین شرکت توزیع مواد غذایی آمریکا، در عرض چند هفته کسب‌و‌کار محوری خود را با استفاده از تخصص زنجیره تأمین خود به بخش خرده‌فروشی معرفی کرد و همچنین مدیر یکی دیگر از شرکتها نیز می‌‌گوید از ابتدای بحران کرونا ما یک روز از ماه را در سازمان‌مان به اخذ تصمیمات مهم اختصاص داده‌ایم.
کلید ششم: با استعدادها مانند گزینه‌‌ای بسیار کمیاب رفتار کنید.
دنیای کسب‌و‌کار به سرعت در حال تغییر است. برخی از مشاغل با اتوماسیون جایگزین می‌شوند، درحالی‌که برخی دیگر، با تسهیل سیستم‌عامل‌های فناوری، در سطح جهانی پراکنده می‌شوند. این تغییرات منجر به تجدیدنظر در خصوص استراتژی بسیاری از شرکتها می‌شود. شرکت‌های برتر برای رسیدن به اصل «استعدادهای ما کمیاب‌ترین منابع ما هستند» تلاش می‌کنند. سپس آن‌ها سه سؤال کلیدی را مطرح می‌کنند: ما چه استعدادی نیاز داریم؟ چگونه می‌توانیم آن را جذب کنیم؟ و چگونه می‌توانیم استعداد را به‌طور مؤثر مدیریت کنیم تا در دستور کار ارزش خود قرار دهیم؟
شرکت‌های آماده آینده، اکوسیستم‌های استعدادیابی را اغلب به‌عنوان امکانی برای مدیریت بهتر می‌بینند. در برخی موارد، شرکتها به بازارهای مجهز به فناوری و مهارت‌های مطابق با پروژه‌ها متکی هستند. چنین اکوسیستم‌هایی حتی می‌توانند فراتر از مرزهای سنتی شرکتها باشند. به عنوان مثال، سیسکو آکادمی شبکه‌ای آموزش و پرورش استعدادها را برای طیف وسیعی از نقش‌های مرتبط با فن‌آوری ارایه می‌دهد و سپس آن‌ها را به فرصت‌های شغلی متصل می‌کند. شرکت‌کنندگان از فرصت‌های بیشتری برای پیشرفت شغلی بهره‌مند می‌شوند.
کلید هفتم: رویکردی اکوسیستمی اتخاذ کنید.
در سال ۲۰۱۴، تسلا تصمیمی کاملاً بنیادین در مورد منبع آزاد ثبت اختراعات خود و تشویق سایر شرکتها برای استفاده از مالکیت معنوی خود گرفت. با نگاهی به گذشته، این انتخاب یک مدل درخشان از تصمیمات اکوسیستم‌گرا است. تسلا تشخیص داد که بدون شرکایی که می‌توانند ایستگاه‌های شارژ بسازند و خدماتی برای ایجاد زیرساخت‌های پشتیبانی از وسایل نقلیه الکتریکی ایجاد کنند، نمی‌تواند رشد کنند. تسلا با قرار دادن خود در مرکز اکوسیستم رو به رشد شرکای خود زمینه رشد انفجاری خود را فراهم کرد. سازمان‌های آماده برای آینده، شرکای خود را به عنوان جزئی از خود می‌دانند. این روابط دارای مرزهای در هم تنیده و سطح بالایی از اعتماد و وابستگی متقابل برای تقسیم ارزش است و به هر یک از شرکا اجازه می‌دهد تا بر روی بهترین کار تمرکز کنند. برای انعطاف‌پذیری در برابر شوک‌های محیطی، شرکا بهتر است با هم ارتباطی طولانی و دوطرفه داشته باشند.
کلید هشتم: پلتفرم‌هایی غنی از داده ایجاد کنید.
شرکت‌های توانا برای نوسانات آینده داده‌ها را جدی می‌گیرند. از نظر آن‌ها، داده‌ها صرفاً گزارش دادن آنچه در کسب‌و‌کار اتفاق می‌افتد یا پاسخ دادن به یک سؤال کسب‌و‌کاری نیست. داده‌ها خودِ کسب‌و‌کار هستند. برای استفاده بیشتر از داده‌ها، سازمان‌های پیشرو باید مجموعه‌ای پیچیده از وظایف را بر عهده بگیرند. باید رویکردهای قانع‌کننده‌ای را برای حاکمیت داده ایجاد کنند، فرآیندهای جدیدی را طراحی کنند، از مزایای فن‌آوری استفاده کنند و همه این‌ها را از طریق بودجه‌های فناوری با هزینه متغیر که به‌صورت پویا تخصیص داده می‌شوند، پشتیبانی کنند.
کلید نهم: یادگیری سازمانی را تسریع کنید.
«سریع شکست بخور، یاد بگیر، تکرار کن». شرکت‌های با عملکرد بالا ذهنیت یادگیری مداوم را تقویت می‌کنند و افراد را تشویق و حمایت می‌کنند تا خود را برای تأمین نیازهای متغیر انطباق دهند و دوباره کار کنند. از آنجا که مؤسسات آموزشی سنتی به‌تنهایی قادر به ارایه مهارت‌های مورد نیاز شرکتها نیستند، سازمان‌ها باید به درون محیط سازمان خود نیز نگاه کنند. شرکت‌های آینده‌نگر برنامه‌های یادگیری‌ای را تنظیم می‌کنند که ترکیبی از محتواهای عمومی و شخصی هستند و به‌اندازه نیاز افراد و در مقیاس لازم ارایه می‌شوند.
به سوی آینده
درحالی‌که شرکتها با یک فضای نامطمئن و پس از بحران مواجه هستند، ما از آن‌ها می‌خواهیم که این گفته آلبرت انیشتین را به خاطر داشته باشند: «در میان هر بحرانی، یک فرصت عالی است».
برگرفته از مک‌کنزی (ژانویه، ۲۰۲۱)
