سناریو واژه‌ای است که از تئاتر سرچشمه گرفته است. سناریو، توصیف کوتاهی از مجموعه رویدادهایی است که در نمایشنامه اتفاق می‌افتد. اساساً تفکر سناریویی به معنی دیدن دنیا (صنعت) به چشم نمایشنامه‌ای بزرگ با نیروهای کم و بیشتر قابل کنترل و تعدادی بازیگر است که برای رسیدن به اهداف خود تلاش می‌کنند. سناریو در واقع درک آینده‌های مختلف در زمان حال است. ایده‌ی اصلی بر این اساس استوار است که بذرها و جوانه‌های آینده در دنیای امروز وجود دارند، به شرط آن‌که ما بتوانیم آن‌ها را درست و به موقع شناسایی کنیم (سناریونویسی در آینده پژوهی). با استفاده از این ایده‌ی ساده در تدوین سناریوها، چالش اصلی ما شناسایی بذر تحولات، تفسیر اهمیت و پیش‌نگری مضامین مربوط به آینده‌ی آن‌ها است.
«یک سناریو غیب‌گویی، فال‌گیری یا پیش‌گویی نیست بلکه زنجیرهای منطقی و مستدل از رویدادهایی است که از استمرار روندهای مشخص و یا تحقق واقعیت‌های مشخص ناشی می‌شوند.»
سناریو بر سه مؤلفه استوار است که در هر مؤلفه، به مهارت‌های متفاوتی احتیاج داریم.
- جمع‌آوری اطلاعات: شهود
- تحلیل اطلاعات: منطق
- مدل‌سازی آینده: خلاقیت
جمع‌آوری اطلاعات به شهود و توانایی دیدن تصویری گسترده و نیز قدرت مشاهده و نکته‌سنجی نیاز دارد. تحلیل، بیش از هر چیز به منطق و تفکر نظام‌مند و همچنین توانایی دیدن الگوها و استفاده از شهود احتیاج دارد. مدل‌سازی به توانایی تفکر و نتیجه‌گیری، خلاقیت و تجسم نیازمند است.
برنامه‌ریزی بر پایه سناریو
برنامه‌ریزی بر پایه سناریو روشی منظم و منضبط است که از آن برای کشف نیروهای پیشران کلیدی در متن تغییرات شتابان، پیچیدگی‌های فوق‌العاده و عدم قطعیت‌های متعدد استفاده می‌شود. از طریق روش سناریونویسی در آینده پژوهی، رهبران و مدیران با نگاه به رویدادهای غیرمنتظره در آینده و درک عمیق پیامدهای احتمالی آن‌ها، چندین داستان یا روایت متمایز درباره آینده‌های ممکن را کشف و تعریف می‌کنند. این سناریوها ابزاری برای نظم بخشیدن به بینش‌ها و استنباط‌ها هستند. مقصود از تعریف سناریوها انتخاب فقط یک آینده مرجح و آرزوی به حقیقت پیوستن آن و یا پیدا کردن محتمل‌ترین آینده و سعی در تطبیق با آن نیست، بلکه قصد اصلی برنامه‌ریزی بر پایه سناریو، اتخاذ تصمیم‌هایی استراتژیک است که برای همه آینده‌های ممکن به‌اندازه کافی خردمندانه و پابرجا باشند. اگر هنگام تدوین سناریوها تفکر جدی صورت بگیرد، آنگاه اصلاً مهم نیست که در آینده چه اتفاقی خواهد افتاد، زیرا دولت، شرکت یا سازمان در مقابل هر اتفاقی آماده است و می‌تواند بر مسیر اتفاقات آینده تأثیرگذار باشد.
«سناریوها تنها حدس‌هایی در مورد مدیریت آینده نیستند. سناریوسازی کمک می‌کند
تا بیندیشیم چگونه در شرایط محیطی متفاوت آینده، پیروزمندانه به هدایت امور بپردازیم.»
در برنامه‌ریزی بر پایه سناریو لزوماً باید چندین سناریوی متمایز تهیه شوند تا بدین ترتیب دامنه‌ای گسترده از آینده‌های مختلف پوشش داده شده و تقریبی قابل‌اطمینان از روندها و واقعیت‌های آینده به دست آید. محدودیت‌های موجود درباره تعداد سناریوها بیشتر به خاطر محدودیت‌های ادراکی، تحلیلی و شناختی انسان است و نه محدودیت‌های مربوط به پیچیدگی‌های دنیای واقعی.
سناریوها همیشه حاوی بعضی مطالب هستند که جهان‌بینی و ساختار ذهنی ما را به چالش می‌کشد در غیر این صورت در همان ساختار ذهنی قدیمی محبوس خواهیم ماند و باید با پیامدهای ناگوار آن روبرو شویم. جابجایی و تغییر ساختار ذهنی بر توانایی ما برای درک و تفسیر علائمی که از محیط پیرامونی دریافت می‌کنیم، تأثیر ژرفی می‌گذارد. درک این نکته که تعابیر و تفاسیر محدود و ناقص دیگران موجب غفلت آن‌ها شده است کار بسیار آسانی است ولی اذعان به وجود همین تعابیر و تفاسیر محدود و ناقص در ساختار ذهنی خودمان بسیار مشکل و ناخوشایند است. بنابراین هنگام سناریونویسی در آینده پژوهی، طراحان باید چارچوب‌های فکری را به چالش بکشند.
مدیریت آینده
آینده سرشار از عدم قطعیت است، بنابراین بهتر است برای مدیریت آینده به یک سناریو اکتفا نشود. در روش سناریونویسی در آینده پژوهی، معمولاً ۳ تا ۴ سناریو ساخته‌وپرداخته می‌شود. قرار نیست هیچ‌کدام از این سناریوها آیینه تمام نمای آینده باشند، بلکه طیف آینده‌های ممکن است که به شما اجازه دهد پابرجایی سیاست‌های خود در فضای آینده را محک بزنید.
سناریوها همچنین کمک می‌کنند که هم چالش‌ها و هم فرصت‌های بالقوه اما غیرمنتظره شناسایی شوند. سناریوها با کشف سیستماتیک چالش‌ها و فرصت‌های پیش رو، در خدمت تدوین استراتژی‌ها قرار می‌گیرند.
نمونه موردی: خاطره‌ای از آینده شل
در دهه ۱۹۷۰، آقای واک رئیس گروه برنامه‌ریزی شرکت نفتی شل و همکارانش مشغول جستجوی رویدادهایی بودند که می‌توانست در قیمت نفت مؤثر باشد. در آن دوره چندین رویداد که به نظر در شرف وقوع بودند، شناسایی شدند. اولین رویداد بدین‌صورت بود که ذخایر نفت آمریکا در حال کاهش و نیاز آمریکا به نفت رو به افزایش است. در آن زمان کشورهای عرب و مسلمان عضو اوپک که نسبت به حمایت غرب از اسرائیل در جنگ سال ۱۹۶۷ دلخور بودند، قصد داشتند که به نحوی انتقام گرفته و غرب و اسرائیل را تحت‌فشار قرار دهند. برنامه ریزان شرکت شل با نگاه به این واقعیت‌ها دریافتند که کشورهای عرب درصدد هستند که به‌زودی قیمت بالایی برای نفت درخواست کنند. تنها موضوع غیر مشخص و مبهم این بود که چه زمانی آن‌ها دست به این کار خواهند زد. آقای واک و تیم تحت رهبری وی، دو سناریو که شامل دسته کاملی از داستان‌های مربوط به آینده می‌شد، به همراه جداول قیمت‌های احتمالی نفت تهیه کردند.
اولین سناریو نمایانگر باور عمومی حاکم بر کارکنان شرکت شل بود؛ اینکه قیمت نفت در آینده تغییر چندانی نخواهد کرد. برای تحقق این سناریو برخی شگفتی‌ها همچون کشف ذخایر جدید نفت در کشورهای غیر عرب باید رخ می‌دادند. دومین سناریو به آینده محتمل نزدیک‌تر بود؛ اینکه اوپک قیمت نفت را به‌صورت ناگهانی افزایش خواهد داد. این سناریوها به مدیران ارشد شرکت شل ارائه شد. باوجوداینکه آن‌ها مفهوم این سناریوها را درک کردند، در رفتار مدیریتی خود هیچ تغییری ایجاد نکردند. سپس واک گامی به جلو برداشت و همه پیامدهای احتمالی افزایش چشمگیر و ناگهانی قیمت نفت را با استفاده از روش برنامه‌ریزی بر پایه سناریو برای مدیران تشریح کرد. وی هشدار داد که شاید صنعت نفت با کاهش شدید رشد مواجه شده و کشورهای عضو اوپک حوزه‌های نفتی متعلق به شرکت شل را تصاحب کنند. این روش به مدیران ارشد شرکت شل برای تفکر درباره تصمیم‌هایی که می‌توانستند در برابر بحران بگیرند، کمک شایانی کرد. در شوک نفتی سال ۱۹۷۳ در بین همه شرکت‌های نفتی فقط شرکت شل برای مقابله با بحران و تغییر سریع و متناسب شیوه مدیریتی خود آماده بود. مدیریت این شرکت در برابر بحران مذکور واکنش سریعی نشان داد و توانست شرکت شل را از رتبه هفتم در بین شرکت‌های نفتی به رتبه دوم از لحاظ اندازه و رتبه اول از لحاظ سوددهی تبدیل کند.
برگرفته شده از کتاب: فرامین و فنون تفکر استراتژیک
(ده فرمان و بیست فکرافزار کاربردی)
تالیف: مجتبی لشکربلوکی
