درک دوران پساکرونا و شکل دادن به آن

وبسایت ایران استراتژیست در این مقاله که از وب‌سایت گروه مشاوران بوستون برگرفته شده به درک و پیش‌بینی عمیق‌تر شرایط پساکرونا می‌پردازد. همچنین، این نوشته فرآیند و اقداماتی را جهت شکل دادن به واقعیت دوران پس از بحران یاد شده پیشنهاد می‌دهد.

کووید-۱۹ و سیاست‌های مهار آن، نحوه کار و مصرف ما را تغییر داده‌اند. تاریخ نشان می‌دهد که این نوع اختلالات اساسی می‌توانند باعث ایجاد تغییرات پایه‌­ای و بلندمدت در نگرش‌ها و باورهای اجتماعی شوند و این امر زمینه را برای سیاست‌های جدید، روش‌های کار جدید و نیازها و رفتارهای جدید مصرف‌کننده در دوران پساکرونا فراهم می‌کند.

حال چگونه می‌توان شرکت‌ها را به‌جای انتظار برای بازگشت به گذشته، برای جهان پس از بحران (پساکرونا) آماده کرد؟

بیایید ابتدا بررسی کنیم که چگونه نگرش‌ها و رفتارها به وسیله این بحران‌ها شکل می‌گیرند؟

در شکل زیر نمونه‌­ای از این تغییرات ناشی از بحران‌ها در طول تاریخ آن­‌ها آورده شده است.

پساکرونا

چگونه کووید-۱۹ باورها و رفتارها را تغییر می‌­دهد؟

انتظار داریم این بیماری نیز دگرگونی‌هایی ماندگار در نگرش‌های اجتماعی، سیاست‌ها، کار و مصرف به همراه داشته باشد. پیش‌بینی دقیق چگونگی شکل‌گیری دیدگاه‌های ما در جامعه دشوار است؛ اما می‌توانیم تمرکز بیشتری را در آمادگی در برابر بحران، انعطاف­‌پذیری سیستم‌ها، همبستگی اجتماعی و دسترسی به مراقبت‌های بهداشتی مشاهده کنیم. در سطح فردی نیز ممکن است که ما با یادآوری آنچه واقعاً برای ما مهم است، نحوه ایجاد تعادل بین کار و زندگی خانوادگی را تعریف کنیم.

این تغییرات نگرشی به ‌نوبه خود می‌توانند در تغییرات چشم‌گیر سیاست‌ها در بسیاری از حوزه‌ها، از جمله تجارت، کنترل مرزها، مراقبت‌های بهداشتی، آمادگی بحران، امور خارجه، اشتغال و رفاه اجتماعی منعکس شود.

در حال حاضر نیز نگرش‌ها، سیاست‌ها و تجربه مستقیم بیماری نحوه کار ما را تغییر داده است: ازجمله تأکید بیشتر بر دورکاری، همکاری دیجیتال، بهداشت محیط کار و حمایت از کارگران موقت.

تحلیل‌ها نشان می‌دهند که مصرف خواربار و محصولات دارویی بیش از ۵۰ درصد در مقایسه با قبل از بحران افزایش ‌یافته است. همچنین، خرید آنلاین در آمازون نیز افزایش داشته است. از سوی دیگر، هزینه سفر ۵۶ درصد کاهش و فعالیت­‌های سرگرمی و خرید پوشاک بیش از ۳۰ درصد کاهش یافته است (انتهای مارچ ۲۰۲۰).

تحلیل صنایع در کرونا

با این‌ حال نباید انتظار داشته باشیم که همه این تغییرات ثابت باقی بماند. به‌عنوان‌مثال، پس از حملات یازده سپتامبر کاهش قابل‌توجهی در سفرهای هوایی رخ داد، اما طی ۱۵ ماه به روند قبلی خود بازگشت. بدون شک خواهیم دید که برخی از الگوهای مصرف به روند قبلی خود بازمی‌گردند اما با سرعت‌های مختلف. ما باید بین مصرف به تعویق افتاده، تسریع شده یا مختل شده موقت و الگوهای جدید و مداوم مصرف تفاوت قائل شویم.

چگونه کووید-۱۹ نوآوری به همراه می‌آورد؟

نباید انتظار داشته باشیم که فقط مصرف محصولات موجود تغییر کند. اغلب در پاسخ به نیازهای شدید ناشی از یک بحران اجتماعی ایده‌های جدیدی ایجاد می‌شوند یا توسعه می‌یابند. به‌عنوان‌مثال هلیکوپترها، فناوری اتمی، موشک، رادار و پنی‌سیلین با تأثیرات ماندگار از پیامدهای جنگ جهانی دوم هستند. نیازهای جدید متولدشده توسط بحران فعلی ما احتمالاً باعث نوآوری پایدار در زمینه‌های دیگر، مانند فناوری‌های تست بیماری‌های جمعی، ابزارهای همکاری دیجیتالی یا راه‌اندازی دفاتر محل کار در خانه می‌شود.

ما می‌توانیم با مشاهده تغییرات در نگرش و رفتار و سپس ایجاد نتایج بالقوه آن، زمینه امکانات موردنیاز را تجسم کنیم. تغییر اساسی در بین مصرف‌کنندگان می‌تواند شامل صرف مدت‌زمان بیشتر در خانه و تأکید بیشتر بر بهداشت و سلامتی باشد. تغییر در میان تولیدکننده‌ها می‌تواند شامل پذیرش دورکاری، عدم تمرکز زنجیره‌های تأمین و تأکید بر آمادگی در برابر بحران و انعطاف‌­پذیری سیستم‌ها باشد. هر یک از این تغییرات اساسی، عواقب احتمالی چند برابری دارند.

سازمان‌ها می‌توانند به نکاتی در مورد چگونگی رفتارهای ممکن در چین توجه کنند. بر اساس تحقیقات گروه مشاوران بوستون، تقریباً نیمی از مصرف‌کنندگان چینی می‌گویند که قصد دارند تا در آینده هزینه‌های بیشتری را صرف مراقبت­‌های بهداشتی پیشگیرانه، ویتامین‌ها و مکمل‌ها و غذاهای ارگانیک کنند. در مقابل، بیش از یک‌سوم می‌گویند که در آینده نزدیک هزینه‌های رستوران‌ها، تعطیلات و محصولات دخانی را کاهش می‌دهند.

چنین تغییراتی دوام نمی‌یابد اما در حال حاضر با شیوع این بیماری در سرتاسر جهان و احتمال بازگشت دوباره این بیماری، مصرف‌کنندگان هنوز در ذهنیت بحرانی قرار دارند.

تاثیرات بالقوه ماندن در خانه

پیش‌بینی واقعیت پس از بحران و شکل دادن به آن

شرکت­‌ها چه اقدامات عملی‌ای می‌توانند برای درک، استفاده و شکل دادن به واقعیت پس از کووید-۱۹ استفاده کنند؟

ما هشت گام را پیشنهاد می‌کنیم:

  1. انتظار برای تغییر و نگاه به جلو

سازمان‌ها معمولاً زمانی که در معرض تهدید قرار می‌گیرند، تمایل به کوتاه‌بینی و انزوا دارند. اما بحران‌ها اغلب نقاط عطف استراتژیک را نشان می‌دهند. تمرکز ضروری بر زمان حال نباید باعث عدم توجه به آینده شود. سؤالات اصلی تبدیل می‌شوند به: بعد از این چه می‌شود؟ چه عواقب و فرصت‌هایی پیش روی‌مان است؟

  1. درک تغییرات اجتماعی گسترده‌تر

اغلب فرصت‌ها بر اثر نیازهای مشتریان جدید به وجود می‌آیند. بنابراین گوش دادن به مشتریان بسیار مهم است. بااین‌حال، نظرسنجی‌های سنتی فقط در مورد محصولات، نیازها و خواسته‌های موجود به شما می‌گویند؛ مصرف‌کنندگان ممکن است صریحاً از نیازهای نوظهور خود آگاه نباشند. شرکت‌ها باید با نگاه گسترده‌تری به چگونگی تغییر نگرش‌های اجتماعی توجه کنند تا درک کنند که تغییرات مشاهده ‌شده در رفتار و مصرف می‌تواند پایدار باشد یا خیر. به‌عنوان‌مثال، نگرش رهبران و کارگران نسبت به دورکاری پس از چند ماه تجربه آن، می‌تواند پیامدهای قابل‌توجهی برای تجهیزات اداری، املاک اداری، بازسازی منازل، حمل‌ونقل و سایر بخش‌ها داشته باشد.

  1. بررسی داده‌های با فرکانس بالا

داده‌های آماری مقطعی و مبتنی بر میانگین‌ها نمی‌توانند بینش‌های خوبی برای آینده تولید کنند. شرکت‌ها برای مشاهده روندهای نوظهور باید به داده‌های فرکانس بالا مانند داده‌های مربوط به معاملات کارت‌های بانکی دسترسی پیدا کرده و آن‌ها را تحلیل کنند.

  1. شناسایی نقاط ضعف خود

بدون شک این بحران نیازهای آمادگی، تاب‌آوری و چابکی در بخش‌های مختلف شرکت شما را بیشتر نشان می‌دهد. این نقاط ضعف فرصت‌هایی را برای به‌روز کردن محصولات، مدل کسب‌وکار شما و خدمت‌رسانی بهتر به مشتریان نشان می‌دهد. همچنین آن‌ها ممکن است به شما در درک نیازهای مشتری بیشتر کمک کنند.

  1. مطالعه‌ مناطقی که در بحران پیشرو هستند

چین و کره در تجربه بحران و بهبود پس‌ از آن، چندهفته‌ای از سایر کشورها جلوتر هستند. رهبران با مطالعه آنچه در این بازارها رخ ‌داده است، بهتر می‌توانند پیش‌بینی کنند که احتمالاً چه تغییراتی می‌تواند به وجود آید.

  1. فعالیت مخلوقات خاص را پایش کنید

برخی شرکت‌ها که اغلب بازیکنان کوچکتر در لبه‌های صنعت شما هستند شرط‌بندی‌هایی را بر اساس نیازهای جدید مشتریان یا الگوهای رفتاری جدید ارایه می‌دهند. از خود بپرسید، این مخلوقات چه کسانی هستند و ممکن است بر کدام شاخه‌ها و برگ‌های موجود درخت تغییرات شرط‌بندی کنند؟ آیا این شرط‌بندی کشش دارند؟ شما چه چیزی را از دست می‌دهید؟ این‌گونه می‌توانید در مورد پاسخ مناسب به هر فرصت یا تهدید تصمیم بگیرید: نادیده گرفتن، پژوهش بیشتر، ایجاد گزینه‌ای برای بازی، تکثیر و فراتر رفتن، خرید مخلوق یا تعریف اقداماتی با اولویت بالا.

  1. الگوهای کاهش دهنده اصطکاک را کشف کنید

اصطکاک­‌ها شامل تأخیرها، هزینه‌ها، پیچیدگی‌ها، عدم تطابق با نیازها یا سایر ناسازگاری‌هایی است که مشتری در استفاده از یک پیشنهاد خاص تجربه می‌کند. اگر عادات اجباری جدید به وجود آمده از این بحران اصطکاک بیشتری نسبت به گزینه سنتی داشته باشد احتمالاً دوام نمیارد: ممکن است ما در شرایط بحرانی مجبور شویم فقط مواد غذایی کنسرو شده را بخوریم، اما احتمالاً وقتی این بحران به پایان رسید، خیلی‌ها به‌سرعت به مصرف غذای تازه بر می‌گردند. از سوی دیگر، عادت‌های اجباری که باعث کاهش اصطکاک می‌شوند بیشتر مورد توجه قرار می­‌گیرند: به‌عنوان‌مثال دورکاری که موجب صرفه‌جویی در زمان به دلیل نداشتن اتلاف وقت در رفت‌وآمد شده است.

  1. حفظ امید و جهت‌گیری رشد

روبرو شدن با یک رکود عمیق پس از بحران، تقریباً اجتناب‌ناپذیر است. این دلیلی برای به تعویق انداختن نوآوری و سرمایه‌گذاری نیست. به‌طور متناوب، ۱۴٪ از شرکت‌ها در طول رکود اقتصادی اخیر رشد کرده‌اند و تحلیل‌ها نشان می‌دهد که آن‌ها عمدتاً از طریق رشد متفاوت ارزش ایجاد می‌کنند. این در تمام صنایع صادق است. از شواهد و مدارک واضح است که بهترین زمان برای رشد متفاوت زمانی است که رشد کل (رشد صنعت و یا بازار) کم است.

منبع: وبسایت گروه مشاوران بوستون

, , , , ,
گام‌هایی استوار برای موفقیت در پسابحران
هشت تغییر عمده که استراتژی شما را متحول خواهد­ کرد

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

این فیلد را پر کنید
این فیلد را پر کنید
لطفاً یک نشانی ایمیل معتبر بنویسید.
شما برای ادامه باید با شرایط موافقت کنید

فهرست