توانایی تفسیر رخدادها و وقایع غیرمرتبط و برنامه‌ریزی نشده، بزرگ‌ترین نشان مدیران موفق سازمان‌های کنونی است، که این توانایی‌ها در واقع همان تفکر استراتژیک در یک سازمان می‌باشد که خود مبین یک عامل اساسی برای رساندن یک سازمان به تعالی و مزیت می‌باشد.

در واقع، امروزه با توجه به شرایط پیچیده محیط و توسعه و پیشرفت تکنولوژی در سازمان‌ها، وجود مدیران و رهبرانی با مهارت تفکر استراتژیک برای پاسخ‌گویی به اقتضائات محیط خارج و داخل سازمان و انتخاب استراتژی مناسب امری ضروری است.

معمولاً کارهای بزرگ از دل کارهای کوچک بیرون می­‌آید، اما از آنجا که نمی‌­توان از قبل متوجه شد، کار بزرگ از دل کدام کار کوچک، متولد می‌­شود باید به انواع کارهای کوچک متوسل شد (فرضیه­‌سازی) تا کار بزرگ خود را نشان دهد. آن‌وقت باید این کار بزرگ را نگه داشت. به‌ این‌ ترتیب تجربیات ثمربخش حفظ می­‌شوند (بقای قدرتمندان) و تجربه­‌های بی‌ثمر رها می‌شوند (مرگ ضعفا).

یکی از ارکان تفکر استراتژیک مبتنی بر زایش و آزمایش فرضیات (ایده‌ه است. یعنی مانند روش علمی شامل تولید فرضیه و آزمون آن می‌­باشد. در محیطی که دسترسی به اطلاعات و زمان برای تفکر در حال کاهش است، توانایی تولید فرضیه‌های خوب و آزمون اثربخشی حیاتی است.

برای زایش فرضیه‌ها و ایده‌های استراتژیک همواره می‌بایست بر بروز و فعال شدن موارد زیر تمرکز کرد:

  • افراد متفاوت

  • گفت‌وگوهای جدید

  • تجربه‌های نوین

  • چشم‌اندازهای تازه

این امر سبب ایجاد فضایی می‌شود که فرضیه‌ها و ایده‌های استراتژیک جدید قابل آزمایش از آن می‌جوشند. متأسفانه بسیاری از مدیران، فرمان کلی زایش و آزمایش را می‌پذیرند اما در طراحی سازوکارهای آن کم‌توجه یا کم‌توان هستند.ای

سه نکته کلیدی

  1. فرضیه‌سازی / آزمایی یک فرآیند سعی و خطای کور نیست.

فرضیه‌سازی / آزمایی فرآیندی هدفمند است. به‌عنوان نمونه در شرکت جنرال الکتریک، جلساتی دارند به نام رویاپردازی(فضای فرضیه‌پردازی)، نتیجه این جلسات مجموعه‌ای از ایده‌ها و نظریات است که نیاز به آزمایش میدانی دارند (فضای فرضیه‌آزمایی).

  1. اتخاذ رویکرد فرضیه‌سازی / آزمایی لزوماً به معنی طرح هر ایده‌ای نیست.

شرکت‌های آرمانی، ملاک‌های دقیق و سخت‌گیرانه‌ای را برای گزینش ایده برای مطرح شدن به کار می‌گیرند. تجربه‌هایی امکان گزینش پیدا می‌کنند که سودآور بوده و با جهت‌گیری استراتژیک شرکت (مقصود بنیادین، ارزش‌های بنیادین و چشم‌انداز) سازگار باشند.

  1. فرضیه‌سازی/ آزمایی اجازه دادن به هر خطایی نیست.

خطاهای تجربی و ریسک آزمایش‌ها باید کوچک و کنترل ‌شده باشد. زمانی امکان چشم پوشیدن از خطا و ریسک وجود دارد که در حد تجربه باشد.

در هر صورت طراحی سازوکارهای زایش و آزمایش باید هوشمندانه در سازمان طراحی و مستقر شود.

فکرافزارهای فرضیه‌سازی و فرضیه آزمایی

۱) فکر افزار اول: چه می­‌شود اگر…؟

چه می­‌شود اگر…؟ یکی از مهم­‌ترین محرک­‌های آفرینندگی است. بدون چه می‌­شود اگر…؟ ما چراغ برق، هواپیما و حتی فرستادن انسان به کره ماه را نداشتیم! هنگامی‌ که ما پرسش چه می­‌شود اگر…؟ را دیگر نپرسیم بیانگر آن است که دیگر هیچ جای بیشتری برای پیشرفت وجود ندارد.

برای آفرینندگی ایده‌­های جدید باید فکر را از قالب‌های ذهنی، پیش‌­فرض‌­ها و عادات ذهنی، آزاد کرد تا بتواند موضوع را از زوایای مختلف رؤیت و ایده­‌های جدیدی را تداعی کند. فکرافزار چه می‌شود اگر همان‌طور که از اسمش پیداست با پرسیدن پرسش‌هایی در قالب چه می­‌شود کمک شایانی جهت آزادسازی نیروی تفکر خلاق و جهت­‌دهی آن ایجاد می­‌کند. از این فکرافزار می‌­توان برای افزایش قدرت خلاقیت و ایجاد ایده‌های استراتژیک استفاده کرد.

برای استفاده از این فکرافزار، گام‌­های زیر را طی کنید:

  • گام اول: موضوع موردنظر خود را مشخص کنید.

  • گام دوم: شرایط و مفروضات فعلی مورد نظر را شناسایی کنید.

  • گام سوم: یکی از مفروضات یا همان ایده‌های استراتژیک را در نظر گرفته و آن را تغییر دهید یا معکوس کنید. با پرسیدن سؤال چه می­‌شود اگر، مفروض جدید را بیازمایید.

  • گام چهارم: به نتایج و پاس‌خ­های احتمالی مطرح شده در گام سوم بیندیشید. نتایج جالب را یادداشت کنید. اگر نتایج نامعقول یا خند‌ه‌­دار به نظر می­رسند ناراحت نشوید. اید‌ه‌­های جدید همواره در ابتدا با تمسخر و انکار روبرو می­شوند.

  • گام پنجم: یکی دیگر از مفروضات را در نظر بگیرید و مراحل قبلی را تکرار کنید.

۲) فکر افزار دوم: نقشه استراتژی

هر فرضیه­‌ای شامل یک یا چند رابطه علت معلولی است. فرضیات راهبردی چون از بخش­‌های مختلف سازمان عبور می‌­کنند و به متغیرهای متعددی وابسته هستند از فرضیات معمولی کمی پیچیده‌­تر هستند. در این میان نقشه استراتژی ابزاری مفید و مناسب برای به تصویر کشیدن شبکه پیچیده روابط علت معلولی است.

در مورد خاستگاه و تاریخچه این فکرافزار باید گفت نقشه استراتژی در واقع شالوده و مبنای کارت امتیازی متوازن است که به گفته کاپلان و نورتون، پیاده‌­سازی موفقیت‌آمیز کارت امتیازی متوازن مبتنی بر ترسیم دقیق روابط علی- معلولی بین اهداف استراتژیک سازمان در چهار منظر مالی، مشتری، فرآیند داخلی و رشد و یادگیری است.

برای استفاده از این فکرافزار، گام­‌های زیر را طی کنید:

  • گام اول: مهم‌ترین فرضیه (رابطه علت معلولی) را به ‌صورت گرافیکی ترسیم کنید. به عبارتی داستان استراتژی را به‌ صورت روابط علت معلولی رسم کنید. به‌عنوان نمونه ممکن است داستان استراتژی شما این باشد: تغییر در متغیر اول منجر می‌­شود به افزایش متغیر دوم که درنهایت باعث کاهش متغیر سوم و افزایش متغیر چهارم می­‌شود. روابط این متغیرها را ترسیم کنید. بدین ترتیب در ابتدا شما یک طرح اولیه از نقشه استراتژی دارید.

  • گام دوم: از متغیرها پرسید چرا؟ جواب‌ها را به شکل قبلی اضافه کنید؟ گام دوم را آن‌قدر تکرار کنید که دیگر نکته‌ای به ذهن شما نرسد. در توضیح این گام باید گفت که با پرسیدن چرا سعی می‌کنیم که به لایه‌های بالاتر و اهداف یک استراتژی نزدیک شویم. فرض کنید که متغیری وجود دارد به نام رضایت مشتری، از این متغیر می‌پرسیم چرا؟ جواب این است که افزایش بازگشت مشتریان موجود و افزایش احتمال مراجعه مشتریان سفارش شده. بدین ترتیب دو متغیر جدید شناسایی شدند. سپس از این دو متغیر می‌پرسیم چرا؟ جواب متغیر جدید دیگری است: افزایش سهم بازار، اگر همین روند را ادامه دهیم به متغیرهای افزایش درآمد و افزایش سود و افزایش رضایت سهام­داران خواهیم رسید. اینجا معمولاً انتهای بالایی زنجیره استراتژی است.

  • گام سوم: از متغیرها بپرسید چگونه؟ جواب‌ها را به شکل بیفزایید. گام سوم را آن‌قدر تکرار کنید که دیگر نکته‌ای به ذهن شما نرسد. همانند گام پیشین این بار با پرسیدن سؤال چگونه سعی می‌کنیم به انتهای پایینی زنجیره استراتژی برسیم. به‌عنوان نمونه از رضایت مشتریان می‌پرسیم چگونه. افزایش سرعت خدمات‌رسانی و افزایش یکپارچگی خدمات مطرح می‌شود. دوباره از این متغیرها می‌پرسیم چگونه؟ به سه متغیر می‌رسیم: افزایش دسترسی کارکنان به اطلاعات، افزایش یکپارچگی بانک‌های اطلاعاتی و چند مهارته بودن کارکنان.

  • گام چهارم: در مورد روابط علت معلولی و متغیرها از دیگران نظرخواهی کنید. به طور حتم دیگران می­‌توانند منطق و زنجیره روابط علت معلولی شما را به چالش بکشند. به‌عنوان نمونه برخی خواهند گفت که رابطه علت معلولی که شما بین این دو متغیر در نظر گرفته‌­ای، وجود خارجی ندارد.

  • گام پنجم: ایده‌های استراتژیک خود را به مخاطبان اصلی ارائه دهید و بگذارید آن­‌ها ایده شما را اصلاح و یا ابطال کنند.

  • گام ششم: در صورت باقی ماندن ایده (عدم ابطال) اقدامات اجرایی لازم را طراحی کنید.

برگرفته شده از کتاب: فرامین و فنون تفکر استراتژیک

(ده فرمان و بیست فکرافزار کاربردی)

تالیف: مجتبی لشکربلوکی

فهرست