در جهان امروز، نوآوری مهم‌تر از همیشه است. بازارهای بالغ، چرخه‌های عمر کوتاه‌تر محصول، اهمیت رشد تا ارزش بلندمدت سهامدار و مانند آن‌ها، همگی توانایی بیشتر برای ابداع مدل‌های جدید کسب‌وکار، محصولات، خدمات و فرایندها را ایجاب می‌­کنند. فن‌آوری‌های دیجیتال هم امکان افزایش سرعت را فراهم می­‌آورند. تاریخ نشان می‌دهد که عملکرد مبتکران از دیگران بهتر هستند. ​​شرکت‌های نوآورانه، به‌طور متوسط بازده کل سهامداران سالانه‌ای ایجاد می‌­کنند که این رقم ۳/۶ درصد امتیاز بالاتر از همتایان خود است.

بااین‌حال، بسیاری از شرکت‌ها در تلاش برای نوآوری هستند. در جدیدترین بررسی گروه مشاوران بوستون از روندها و شیوه‌های نوآوری جهانی ، ۸۰٪ از مدیران نوآوری گفتند که نوآوری جز سه اولویت اول شرکت‌های آن­‌ها است، اما تنها ۳۰٪ اظهار داشتند که سازمان‌های آن‌ها از این نظر خوب هستند. چهار مانع به‌هم‌پیوسته دلیل عدم موفقیت برنامه‌های نوآوری در ارایه نتایج مورد نظر هستند. فهرست این مشکلات چیست؟ نوآوران پیشرو برای جلوگیری از آن‌ها چه‌ کاری انجام می‌دهند؟

بی‌هدف و ناهمسو

بسیاری از سازمان‌ها افراد زیادی را دارند که مایل به نوآوری هستند، اما درباره جاه‌طلبی‌ها و اهداف نوآوری شرکت و نقش هر واحد در دستیابی به آن‌ها تصویر روشنی ندارند. بنابراین افراد با اشتیاق بر روی ایده‌های جدید کار می‌کنند، اما هم‌سو نیستند. تلاش‌ها عمدتاً افزایشی و هم‌افزایانه نیست. از این رو، جاه‌طلبانه‌ترین نوآوران ناامید می‌شوند و به ترک کردن سازمان فکر می­کنند.

رهبران مؤثر برای فرار از این دام، رؤیای خود را می‌فروشند: آن‌ها تصویر واضحی از موفقیت نوآوری را بیان می‌کنند. آن‌ها آرمان­های قانع‌کننده خود را به استراتژی و اهداف مشخصی برای رشد و ایجاد ارزش پیوند می‌زنند. آن‌ها استراتژی‌ای را صورت‌بندی می­کنند که بیان می‌کند سازمان چه نوع نوآوری را می‌خواهد.

اما جاه‌طلبی به‌تنهایی کافی نیست. رهبران مؤثر در نوآوری بازیکنان خود را انتخاب می‌کنند و نقش هر وسیله نوآوری را روشن می‌کنند. با توجه به اهمیت روزافزون نوآوری بیرونی، این رهبران نقش مشارکت‌کنندگان اصلی در اکوسیستم وسیع‌تر نوآوری (مانند شرکا) را نیز روشن می‌کنند.

انتزاع، بدون عمل

شرکت­‌های دیگر با یک چالش متفاوت مبارزه می‌­کنند. استراتژی­‌ها بسیار سطح بالا هستند و قادر به ایجاد دیدگاه غنی در مورد تغییرات اقتصادی و اجتماعی‌ای که نیازهای مشتری را شکل می‌دهد، نیستند.

نوآوران بزرگ قلمرو رقابت را به روشنی انتخاب می­‌کنند. آن‌ها با ایجاد زمین بازی شروع می‌کنند: جذاب‌ترین حوزه‌ها و فضاهای بازار را که می‌خواهند در آن‌ها نوآوری کنند تعریف می‌کنند. قلمروهای نوآوری اغلب ترکیبی از حوزه‌های «عمودی» (به سمت مشتری) و «افقی» (مبتنی بر قابلیت­‌های شرکت) انتخاب می‌شوند.

رهبران شرکت‌ها می‌توانند دو سؤال برای کمک به دستیابی به یک تصویر دقیق در مورد قلمروهای نوآوری بپرسند:

  • دیدگاه ما در مورد خاستگاه‌های آتی ارزش مشتریان چیست؟

  • ما عامدانه چه‌ کاری انجام می‌دهیم که مغایر با اجماع صنعت است؟

رهبران برای به دست آوردن بینش مطلوب نسبت به مشتریان و فضای رقابتی، باید نحوه تفکر در مورد محصولات، خدمات و بازارهای جدید را گسترش دهند. ایده‌های جدید اغلب در تقاطع رشته‌ها به وجود می‌آیند، یا هنگامی‌که افراد با دیدگاه‌های مختلف به یک مشکل مشابه می‌پردازند. تیم‌ها باید هنر و علم را در آغوش بگیرند و از رویکردی میان‌رشته‌ای در مورد فرصت‌ها استفاده کنند. کارآمدترین تیم­ها، رویکردهای خلاقانه یا انسان‌محور را با تفکر تحلیلی، ارزیابی روند بازار و فناوری ترکیب می‌کنند.

شرکت Lego از روش‌هایی مانند تحقیقات مردم‌نگاری برای درک بهتر چگونگی تعامل مشتریان با محصولات آن – و با سایر شرکت‌ها – به‌عنوان یک ورودی برای ایده‌پردازی استفاده می­‌کند. در همین حال، شرکت انرژی اسپانیایی Naturgy یک رصدخانه فناوری را برای موارد زیر ایجاد کرده است:

  • کمک به ردیابی و نظارت بر پیشرفته‌های جدید تکنولوژی

  • ایجاد مشارکت با بازیگران فناوری و دانشگاه‌ها برای دسترسی بهتر به داده‌ها و بینش‌های اختصاصی

  • ایجاد ابزاری برای گسترش دسترسی و تسریع در به اشتراک‌گذاری دانش فنی

گیر افتادن در آزمایشگاه

برخی سازمان‌­ها ایده‌های زیادی را توسعه می‌دهند – اما تعداد بسیار کمی از آن‌ها رشد می‌کنند و بر عملکرد تأثیر می‌گذارند. مسئله اصلی کمبود سرعت و سخت‌گیری در اعتبارسنجی ایده است. شرکت‌ها ایده‌های متوسط را به مدت طولانی و متناسب با منابع دنبال می‌کنند و قادر به دیدن ایده‌های عالی و واقعی نیستند.

اتخاذ روش‌های کار و فرهنگ چابک می‌تواند در این زمینه کمک کند. نوآوران پیشرو، تیم‌های چندوظیفه‌ای را با اهداف مشترک توانمند می‌کنند تا بتوانند فرصت‌های رشد مشتری‌محور را کشف و دنبال کنند. سپس، برای ایجاد، راه‌اندازی و یادگیری از حداقل محصولات پذیرفتنی (MVP) در دنیای واقعی کار می‌کنند. آن‌ها با ناکامی، شکست دوباره و پیروزی، تیم­ها را قادر می‌سازند که از طریق آزمایش‌های دنیای واقعی یاد بگیرند و حداکثر نتیجه را به دست آورند. البته، شرکت‌هایی که از روش‌های چابک استفاده می‌کنند نیز باید با جهت‌گیری مشخص، هرج‌ومرج را هدایت و برای تیم‌ها حد و مرزهایی ایجاد کنند. این امر قدرت خودمختاری را از بین می‌برد.

چابکی، سرعت را در بازار اولویت قرار می‌دهد. تیم­‌ها می‌توانند آزادانه MVP ها را آزمایش کنند، عدم موفقیت را تجربه کنند، یاد بگیرند و سریع به جلو حرکت کنند. امروزه حتی شرکت‌های تولیدکننده سنتی از توسعه محصولات بازار محور استفاده می‌کنند و فرآیندهای را آغاز می‌کنند که در فازهای کوتاه فعالیت می‌کنند. این امر به آن‌ها امکان می‌دهد تا بر اساس KPIهای معتبر بازار، مجدداً تغییر ساختار داده و تکرار شوند.

حتی شرکت‌های بزرگ فناوری مانند آمازون و گوگل که به فرهنگ‌های نوآورانه خود مشهور هستند از یک ساختار هدایت‌کننده در مدیریت و فرآیند استفاده می‌کنند. هر دو شرکت ریسک‌پذیری را تشویق می‌کنند؛ اما کنترل‌های سرمایه‌ای سخت، مکانیزم‌های تخصیص منابع و فرآیندهای روشنی برای هدایت پروژه‌ها یا حذف آن‌ها دارند.

واکنش دفاعی(خود ایمنی)

عملکرد گذشته، نتایج آینده را تضمین نمی‌کند. شرکت‌های برتر با مدیریت شفاف و متمرکز برنامه‌های نوآوری را تغییر می‌دهند. پیوسته پیشرفت را ارزیابی می‌کنند و به‌سرعت در جهت برچیدن موانع داخلی به سمت ایده­‌های نویدبخش حرکت می‌کنند. در عین ‌حال، آن‌ها به‌سرعت می‌توانند ایده‌هایی را که هیچ راهی برای موفقیت ندارند حذف کنند (حتی اگر یک پروژه مورد علاقه  مدیریت ارشد اجرایی باشد) و منابع را به سمت سایر پروژ‌‌‌ه‌­ها سوق دهند. آن‌ها برای حمایت از افزایش سریع نوآوری‌های جدید که نشان از تناسب بازار-محصول قوی دارند در قابلیت‌های موردنیاز سرمایه‌­گذاری می­کنند. Carlsberg به‌طور مرتب سبد خرید محصولات خود را مورد بررسی قرار می‌دهد تا از ترکیب مناسب پروژه­‌ها در داخل و خارج از هسته اطمینان حاصل کند، و مدیریت به طور مستمر سرمایه را به سمت پرمخاطب‌ترین پروژه‌ها سوق می‌دهد.

رهبران نوآوری در بازارهایی با چرخه محصول کوتاه و تکنولوژی‌محور معتقدند که آینده به توانایی آن­ها برای توسعه محصولات و کسب­وکارهای جدید بستگی دارد. Cisco مدیران خود را که از عناصر اصلی توسعه محصول هستند از طریق یک دوره ۱۶ هفته‌ای فشرده که بر همکاری و مدیریت محصول متمرکز است، آموزش می‌دهد. این برنامه از اهمیت قابل‌توجهی در سازمان برخوردار شده است. رهبران مشتاق برای شرکت کردن در آن با یکدیگر رقابت می‌­کنند. این‌گونه شرکت‌ها وضعیت داخلی مدیریت محصول خود را بالا می‌برند و آن را هدف اصلی خود برای مدیران آینده قرار می‌دهند. در حقیقت، با اطمینان می‌توان پیش‌بینی کرد که در آینده، بیشتر مدیران سطح C، سابقه مدیریتی بالایی در مدیریت موفق محصول خواهند داشت.

مدیریت سفر

شرکت‌های پیشرو، نوآوری را سفری می‌دانند که باید به‌طور منظم و در ابعاد مختلف مدیریت شود تا برتری و تأثیرگذاری داشته باشد.

شکل ۱: سفر نوآوری

سفر نوآوریاستراتژی نوآوری که به‌طور مرتب مورد بررسی قرار می‌گیرد، جهت را تعیین می‌کند. جنبش‌های نوآوری موفقیت‌آمیز، فرصتی برای «آزمایش و یادگیری» از شکست فراهم می‌­کنند. نوآوری تضمین می­کند که شرکت‌ها از قابلیت­‌های مناسب برای پیگیری بازارهای متغیر برخوردار باشند.

هشت اصل نوآوری BCG به حرکت خود ادامه می‌دهد. به نظر می‌رسد هر اصل به‌تنهایی قابل‌اجرا است. درواقع، بسیاری از مبتکران، بعضی از اصول را (به‌ندرت همه) دنبال می­‌کنند، زیرا همه برای توسعه و پیاده‌سازی زمان لازم دارند.

شکل ۲: ۸ اصل اجرای نوآوری

8 اصل نوآوری

نوآوران برتر می‌دانند که سفر هرگز به پایان نمی‌رسد. به جلو حرکت کنید و پاداش‌های خود را به دست آورید.

منبع: وب‌سایت گروه مشاوران بوستون

فهرست