در سال ۲۰۰۵، اساتید دانشگاهی در فرانسه، کتابی به اسم استراتژی اقیانوس آبی منتشر کردند. کتاب استراتژی اقیانوس آبی (Blue Ocean Strategy) را بی‌تردید می‌توان یکی از کتاب‌های کلاسیک حوزه مدیریت و استراتژی دانست.
کتاب استراتژی اقیانوس آبی نتیجه دو دهه تحقیق و مطالعه پروفسور دبلیو چان کیم (W. Chan Kim) و خانم پروفسور رنه مابورنیا (Renee Maubourgne) بر روی بیش از ۱۵۰ حرکت استراتژیک دنیا در بیش از ۳۰ صنعت متفاوت در طی ۱۰۰ سال گذشته است. نگاه آن‌ها به مفهوم رقابت در این کتاب این است که “بهترین استراتژی برای موفقیت در رقابت این است که اصلاً وارد رقابت نشویم” که با نگاه و الگوی رایج در بازاریابی و فروش نسبت به رقابت تفاوت دارد. این کتاب که با استقبال سازمان‌ها و صنایع در سراسر جهان روبرو شده است، پدیده‌ای جهانی است که بیش از ۴ میلیون نسخه از آن به فروش رسیده است.
این رویکرد به‌کارگیری هم‌زمان از دو نوع استراتژی تمایز و استراتژی کاهش هزینه می‌باشد. درعین‌حال مجموعه‌ای از متدولوژی‌ها و ابزارهای مدیریتی برای ایجاد یک فضای بازار جدید و بی‌رقیب را در اختیار سازمان‌ها قرار می‌دهد.
🔴 فضای کسبوکار را به دو فضای مجزا می‌توان تقسیم کرد که آن‌ها را اقیانوس آبی و اقیانوس قرمز می‌نامند.
🔴 فضایی که شرکت‌ها و صنایع کنونی در آن حضور دارند، در واقع اقیانوس قرمز را شکل می‌دهد. در این عرصه، محدوده فعالیت صنایع تعریف شده و پذیرفته شده است، رقبا مشخص و قوانین بازی نیز تعریف‌شده هستند.
🔴 شرکت‌هایی که در این فضا با هم رقابت می‌کنند، سعی دارند سهم بازار محصولات و خدمات یکدیگر را گرفته، یا درواقع بربایند. هرچه فضای رقابت شلوغ‌تر و ازدحام رقبا بیشتر باشد، سهم بازار کمتر و سوددهی و رشد نیز کمتر خواهد بود.
🔴 بیشتر محصولات، کالاهای مصرفی هستند یا بخش خاصی از بازار را پوشش می‌دهند. این رقابت باعث از بین رفتن بسیاری خواهد شد و این اقیانوس را خونین خواهد کرد.
🔴 مطرح کنندگان بحث استراتژی اقیانوس آبی اشاره می‌کنند که:
«کسب‌وکارها به اقیانوس‌های خونین عادت می‌کنند.»
🔵 از سوی دیگر، مفهوم جدیدی به نام اقیانوس آبی وجود دارد. اقیانوس آبی به‌تمامی صنایع و شرکت‌هایی گفته می‌شود که امروز وجود ندارند؛ بازاری که ناشناخته است و رقبا آن را تسخیر نکرده‌اند. تقاضا بیشتر از آن چیزی است که بر سر آن جنگی باشد و فرصت‌های زیادی برای رشد سریع و سودآور وجود دارند.
🔵 در این عرصه، رقابت خیلی تعریف‌شده و معین نیست، زیرا قواعد بازی هنوز تدوین نشده‌اند. مفهوم رنگ آبی یعنی نوآوری و منظور از نوآوری در اینجا یعنی خلق تقاضای جدید یا ایجاد انتخاب و جایگزینی برای مشتریان بازارهای فعلی.
🔵 در واقع اقیانوس آبی، استعاره از بازاری بکر، دست‌نخورده و گسترده است که عمق آن هنوز کشف نشده است. اساس این استراتژی بر نوآوری ارزش استوار است.
«استراتژی اقیانوس آبی به واقع به معنی شکستن قواعد بازی کهنه و بازنویسی آن‌هاست».
🔵 رقابت ازجمله مفاهیم مقدسی است که سالیان دراز در فضای کسبوکار، بر ذهن بسیاری از مدیران جهان حکمرانی کرده است. بسیاری از مدیران تنها راه پیروزی و موفقیت سازمان خود را در پیشی گرفتن از رقبا و گرفتن سهم بیشتر از بازار تقاضای موجود می‌دانند.
🔵 این در حالی است که با در نظر گرفتن شتاب ذاتی دنیای امروز و تغییر مداوم متغیرهای محیطی، بسیاری از داده‌های تحلیلی را دیگر نمی‌توان منجمد کرد و بر اساس آن‌ها دست به برنامه‌ریزی‌های بلندمدت برای آینده زد.
🔵 به همین دلیل طی چند سال اخیر جنبشی در حوزه‌ی نوآوری و خلاقیت در استراتژی به راه افتاده است که یکی از مهم‌ترین نتایج آن را می‌توان «استراتژی اقیانوس آبی» دانست. نام‌گذاری استراتژی اقیانوس آبی بر اساس تشبیهی دو وجهی صورت گرفته است که فضای کسبوکار را به دو اقیانوس آبی و قرمز تقسیم می‌کند. تفاوت‌های اساسی این دو استراتژی (آبی و قرمز) در جدول زیر آمده است.
مقایسه دو اقیانوس آبی و قرمز
در اینجا دو نمونه از اقدامات استراتژیک موفق اقیانوس آبی و استراتژی‌هایی که وجود دارد تا سازمان‌ها را قادر سازد با موفقیت از اقیانوس‌های قرمز بیرون بروند و اقیانوس‌های آبی فضای بازار غیرقابل‌کنترل را ایجاد کنند، ارائه شده است.
-
بلومبرگ (Bloomberg): با هوشمندی در صنعت خود در مورد اینکه کدام گروه خریدار را هدف قرار می‌دهد، یک اقیانوس آبی در صنعت خدمات اطلاعات مالی ایجاد کرد. تا زمان آغاز اولین فعالیت بلومبرگ در اوایل دهه ۱۹۸۰، رویترز (Reuters)، داو جونز (Dow Jones) و تلرات (Telerate) بر صنعت اطلاعات مالی آنلاین تسلط داشتند و اخبار و قیمت‌ها را در زمان واقعی به جامعه کارگزاری و سرمایه‌گذاری ارائه می‌دادند. این صنعت بر خریداران (مدیران IT) متمرکز بود که برای سیستمهای استانداردشده، که زندگی آن‌ها را آسان‌تر می‌کرد، ارزش قائل بودند. بلومبرگ دید که این معامله گران و تحلیلگران هستند، نه مدیران فناوری اطلاعات، که هر روز میلیون‌ها دلار برای کارفرمایان خود به دست می‌آورند یا از دست می‌دهند. فرصت‌های سود ناشی از نابرابری در اطلاعات است. وقتی بازارها فعال هستند، معاملهگران و تحلیلگران باید سریع تصمیم بگیرند. بنابراین بلومبرگ سیستمی را به‌طور خاص طراحی کرده است تا جهشی در ارزش را به تجار ارائه دهد.
-
دیجی‌کالا با ایجاد یک وبسایت، یک اقیانوس آبی در صنعت خرده‌فروشی ایجاد کرد. دیجی‌کالا زمانی پا به عرصه اینترنت گذاشت که ایرانی‌ها با ایدۀ شفافیت، بازگشت هزینه و بررسی درست محصولات بیگانه بودند و هدف از راه‌اندازی آن، ایجاد تغییر در این فضا بوده است. به عبارت دیگر، هدف آن ارائه اطلاعات وسیع و نقدهای کامل از محصولات و در کنار آن، ارائه یک تجربه خرید خوب به مشتری بود. در واقع این ایده ترکیبی از سایت‌های CNET و Amazon است که موسسین آن تصمیم گرفتند هر دو مدل تجاری در دیجی‌کالا پیاده شود، چون که هر دو از مشکلات جدی ایرانی‌ها محسوب می‌شدند.
-
همچنین قابل ذکر است که ایجاد یک وبسایت مانند دیجی‌کالا که در آن قابلیت فروش هر نوع کالایی وجود داشته باشد می‌توان گفت اشتباه است زیرا کسبوکار وارد فضایی می‌شود که محکوم به رقابت شدید با دیجی‌کالا است که عملا کسبوکار نوپا یا شکست می‌خورد یا به قدری در رقابت غرق می‌شود که به جای ارزش‌آفرینی، تمرکز بر کسب سود است که احتمال شکست در آن نیز بسیار بالاست. سرنوشتی که بامیلو، دومین فروشگاه اینترنتی کشور به آن دچار شد و تاب رقابت با دیجی‌کالا را نیاورد و جای خود را به سوپرمارکت اینترنتی داد.
می‌توانید مدل استراتژی اقیانوس آبی را در اینجا مطالعه بفرمایید.
