افراد توانمند در حل مسئله، ساخته می‌شوند؛ متولد نمی‌شوند. این رهبران می‌آموزند که ذهنیتی ویژه و باز را دنبال کنند و از روندی سیستماتیک برای شکست دادن حتی غیرقابل‌کنترل‌ترین مشکلات پیروی کنند. آن‌ها تحت هر شرایطی مشکلات را به بهترین نحو ممکن حل می‌کنند. در اوج شرایط عدم اطمینان، گویی در بهترین حالت هستند و عملکرد درخشان‌تری دارند.
-
همیشه کنجکاو باشید.
همان‌طور که هر پدر و مادری می‌داند، کودکان چهارساله پرسش‌های زیادی دارند. به «چرا»های پایان‌ناپذیری فکر کنید که کودکان کوچک را برایمان بسیار لذت‌بخش می‌کنند.
وقتی با عدم اطمینان شدید مواجه شدید، کودک چهارساله خود را به خاطر بیاورید یا کودک چهارساله درون خود را دنبال کنید. بی‌وقفه بپرسید، «چرا این‌طور است؟» متأسفانه، در جایی بین پیش دبستانی و اتاق هیئت‌مدیره، ما متوقف می‌شویم و دیگر پرسش نمی‌پرسیم. مغز ما با تحمیل الگوهایی که در گذشته برای ما و سایر انسان‌ها کارساز بوده است درک می‌کند. یک تکنیک ساده که ارزش استفاده در همان ابتدای حل مسئله را دارد این است: مکث و پرسیدن این سوال که مفروضات ما چه هستند.
یک پیشنهاد ساده برای ایجاد کنجکاوی بیشتر در حل مشکلات تیمی، قرار دادن یک علامت پرسش مقابل فرضیه‌های اولیه یا اولین گزینه‌های پاسخ است. این پرسش‌های کوچک به طرز حیرت‌انگیزی قدرتمندند، تشویق به خلق راه‌حل‌های متعدد می‌کنند و به درستی تمرکز را بر جمع‌آوری شواهد بیشتر می‌گذارند. چرا این راه‌حل بهتر است؟ چرا آن یکی نیست؟ ما دریافته‌ایم که نتایج بهتری از استقبال عدم اطمینان حاصل می‌شود. زیرا کنجکاوی موتور خلاقیت است.
-
ابهام را تحمل کنید و فروتن باشید.
وقتی به راه‌حل دهنده‌های برتر برای مشکلات فکر می‌کنیم، بسیاری از ما تمایل داریم که مهندسی توانا و درخشان را به تصویر بکشیم. ممکن است یک مغز متفکر را تصور کنیم که می‌داند چه کاری انجام می‌دهد و با هدف به یک مسئله نزدیک می‌شود. واقعیت این است که اکثر افرادی که مشکلات را به‌خوبی حل می‌کنند، آزمون‌وخطای زیادی را انجام می‌دهند. ما فرضیه‌هایی را شکل می‌دهیم، داده‌ها را تحریک می‌کنیم و سپس حدس اولیه خود را بیان می‌کنیم. در حل مشکلات، بیش از هر چیز نیاز به پذیرش نقص و تحمل ابهام است. وقتی عدم اطمینان زیاد است، ببینید آیا می‌توانید حرکت کوچکی انجام دهید یا با هزینه‌ای معقول اطلاعات را کسب کنید تا در برابر مجموعه‌ای از راه‌حل‌ها قرار بگیرید. پذیرفتن نقص می‌تواند به حل مؤثرتر مسئله منجر شود. این امر در شرایط عدم اطمینان زیاد، مانند آغاز روند حل مسئله یا در موارد اضطراری ضروری است.
-
مانند سنجاقک نگاه کنید.
سنجاقک‌ها دارای چشمان بزرگ و مرکب و هزاران عدسی و گیرنده نوری به طول‌موج‌های مختلف حساس به نور هستند. اگرچه ما دقیقاً نمی‌دانیم که مغز حشرات چگونه همه‌ی اطلاعات بصری را پردازش می‌کند، اما می‌دانیم در چشم آن‌ها زوایای مختلفی را وجود دارد که در دسترس انسان نیست. ایده چشم سنجاقک به میزان ۳۶۰ درجه، ویژگی «ابر پیش بینش گران» – افرادی که اغلب بدون داشتن تخصص در دامنه موضوع، بهترین افراد در پیش‌بینی وقایع هستند – است. در شناخت مشکل دیافراگم را باز کنید یا آن را از طریق لنزهای مختلف مشاهده کنید. هدف این است که فراتر از زوایای دید موجود، موضوعات را ببینیم. با گسترش دیافراگم، می‌توانیم تهدیدها یا فرصت‌های فراتر از حوزه دید را تشخیص دهیم.
اکوسیستم گسترده‌تری را به‌عنوان نقطه شروع در نظر بگیرید. این امر شما را به گفتگو با مشتریان، تأمین‌کنندگان یا فراتر از این با بازیگران صنعت یا فضای متفاوت اما مرتبط ترغیب می‌کند. اما توجه داشته باشید: وقتی تصمیم‌گیرندگان با محدودیت‌های زمانی یا منابع بسیار محدودی روبرو می‌شوند، ممکن است مجبور شوند دیافراگم را باریک کنند و پاسخی متعارف ارائه دهند.
-
دنبال رفتارهای واقعی باشید.
رفتارهای واقعی همان چیزهایی هستند که در عمل اتفاق می‌افتند، آن‌ها بالقوه یا قصد شده نیستند. مشکلات پیچیده به راحتی اسرار خود را رها نمی‌کنند. ولی، برای حل‌کنندگان مسائل، این نباید مانع کشف شواهدی در مورد راه‌حل‌ها یا انجام آزمایش‌هایی برای آزمون فرضیه‌ها ایجاد کند. در این رویکرد شما داده‌های واقعی را جمع می‌کنید نه داده‌هایی که در گذشته گردآوری شده‌اند. برای ورود به بازار جدید یا ایجاد آن، این رویکرد بسیار مهم است و کمبود داده‌های بیرونی را به‌عنوان مانع در نظر نگیرید – این می‌تواند یک هدیه برای شما باشد، زیرا داده‌های قابل‌خرید برای رقبای شما نیز در دسترس است. آزمایش‌های خودتان به شما امکان تولید داده‌های خودتان را می‌دهد و به شما بینشی می‌دهد که دیگران ندارند.
-
برای هوش بیرونی‌ها ارزش قائل شوید.
این که فکر کنید همیشه در تیم خود باهوش‌ترین افراد را دارید، اشتباه است. آن‌ها آنجا نیستند. آن‌ها همیشه در جای دیگری هستند. دنبال افراد شایسته باشید. از روش‌های مختلف به هوش آن‌ها دسترسی پیدا کنید. در دنیایی که همیشه در حال تغییر است و شرایط می‌تواند به‌طور غیرقابل‌پیش‌بینی تکامل یابد، باهوش‌ترین افراد جهان را به همکاری با خود دعوت کنید. این نکته را بپذیرید که به دست آوردن تجربیات و تخصص‌های مختلف برای‌تان کارساز است. با جلسات طوفان فکری که افراد خارج از تیم شما را درگیر می‌کند، شروع کنید. برای ایده‌پردازی، رقابت‌های گسترده‌تری را در زمینه تأمین داده از منابع عمومی انجام دهید. هرچه دایره اطلاعات گسترده‌تری به دست بیاورید، احتمال ابتکاری و خلاقانه بودن راه‌حل‌های شما بیشتر است.
البته گرچه استفاده از خرد جمعی می‌تواند مفید باشد، اما می‌تواند روشی گران باشد. هم‌چنین ممکن است رقبا از هدف شما باخبر شوند. مراقب هزینه‌های پنهان باشید، مانند انتشار غیرعمدی اطلاعات و اجبار به غربال کردن حجم زیادی از پیشنهادهای بی‌ربط، برای یافتن گوهر نادر راه‌حل.
-
نمایش دهید.
شما باید بین مخاطب خود و مسأله ارتباط برقرار کنید و سپس از ترکیب منطق و اقناع برای سوق دادن آن‌ها به سمت اقدام استفاده کنید. این سازوکار در حل مسئله حیاتی است.
این رویکرد قصد دارد تصمیم‌گیرندگان را به حوزه حل مسئله که شما ایجاد کرده‌اید وارد کند. به‌عنوان مثال تیم حفاظت طبیعت پیشنهادی را به بنیاد نیکوکاری برای حمایت از ترمیم صخره‌های صدفی ارائه دادند. قبل از ارائه، تیم سطل‌های پلاستیکی آب را به اتاق هیئت‌مدیره آورده و آن‌ها را در اطراف محیط قرار داد. وقتی اعضای ستاد بنیاد وارد اتاق شدند، بلافاصله می‌خواستند بدانند سطل‌ها برای چیست. این تیم توضیح داد که ترمیم صخره‌های صدفی به‌طور گسترده کیفیت آب را بهبود می‌بخشد، زیرا هر صدف ۱۷ سطل آب را در روز تصفیه می‌کند. بنابراین، ذخایر ماهی بهبود می‌یابند و می‌توان صدف خوراکی نیز صید کرد تا به اقتصاد کمک کند. تصمیم‌گیرندگان از طریق نمایش و گفتن وارد حوزه حل مسئله شدند. آن‌ها بودجه درخواستی را تأیید کردند و بعد مشکلی را که بخشی از آن را حل می‌کردند دوست داشتند.
برای استفاده بهتر از این رویکرد با شفاف‌سازی در مورد عملی که باید از یافته‌های شما شروع شود آغاز کنید. سپس راهی پیدا کنید تا منطق خود را به‌صورت بصری ارایه دهید تا مسیر پاسخ‌ها، مورد بحث و بررسی قرار گیرد. بحث را از منظر عاطفی و منطقی ارائه دهید. هم‌چنین نشان دهید که چرا اقدام ترجیحی تعادل جذابی بین خطرات و پاداش‌ها ارائه می‌دهد.
