برنامه‌های استراتژیک شما احتمالاً نه‌تنها استراتژیک نیستند بلکه حتی برنامه هم نیستند!

این اتفاق بسیاری از اوقات رخ می‌دهد. گروهی از مدیران دو روز در یک محل مشخص جمع می‌شوند و برای به دست آوردن یک برنامه استراتژیک اقدام می‌کنند. این کار را انجام می‌دهند، و سپس هریک به خانه‌های خود می‌روند. اما آیا آن‌ها یک برنامه استراتژی تولید کرده‌اند؟

در آغاز سمینارهای عمومی، من در مورد برنامه‌ریزی استراتژیک، از شرکت‌کنندگان می‌خواهم تا نمونه‌ای از یک استراتژی را در یک ورق کاغذ بنویسند. این شرکت‌کنندگان شامل گروهی از اعضای هیئت‌مدیره و مدیران اجرایی و مدیران ارشد هستند.

آن‌ها در ابتدا به من نگاه می‌کنند و متوجه می‌شوند این یک کار دشوار است. من به آن‌ها اطمینان می‌دهم که این واقعاً یک سؤال سخت است و آن‌ها شروع به نوشتن می‌کنند.

نتایج همیشه برای من و آن‌ها شگفت‌آور است. برخی از پاسخ‌های فهرستی که در جلسات اخیر دریافت کردم، به شرح زیر است:

  1. اقدامات (راه‌اندازی یک سرویس جدید و بررسی مناسب بودن ایجاد صندوق بازنشستگی)

  2. فعالیت‌ها (بازاریابی محصولات از طریق کانال‌های مناسب)

  3. اهداف (دستیابی به درآمد خالص ۱۰۰ میلیون دلار)

  4. توصیف گسترده‌ای از آنچه  می‌گذرد (روند برنامه‌ریزی از ابتدا تا انتهای محصول و تحقق منافع ذینفعان).

متأسفانه؛ اما حتی یکی از این پاسخ‌ها استراتژی نیستند. درحالی‌که مدیران راجع به استراتژی صحبت می‌کنند، اغلب در مورد معنای آن، سردرگم هستند.

اما چرا سردرگمی؟

این سردرگمی با خود کلمه آغاز می‌شود – مفهومی که به طرز نادرستی در محافل مدیریتی و هیئت‌مدیره درک شده است.

«اصلی‌ترین اشتباه، عدم‌تشخیص بین “هدف”، “استراتژی” و “عمل” است.»

هدف چیزی است که شما برای رسیدن به آن تلاش می‌کنید – رسیدن به هدف نشانه موفقیت سازمان است. در انتهای دیگر طیف “عمل ” یا اقدام قرار دارد که در سطح فردی اتفاق می‌افتد – سطحی که مدیران روز به روز آن را نشان می‌دهند. بنابراین طبیعی است که وقتی آن‌ها به “استراتژی” فکر می‌کنند آن‌ها بر روی آنچه انجام می‌دهند تمرکز می‌کنند؛ اما این استراتژی نیست.

استراتژی بین این دو، در سطح سازمان اتفاق می‌افتد. مدیران نمی‌توانند به‌راحتی آن را احساس کنند چراکه انتزاعی است. مزیتی که مدیران نسبت به بقیه افراد دارند، تشخیص استراتژی است، زیرا فقط آن‌ها دید کلی نسبت به سازمان دارند.

«استراتژی، موقعیت یک کسب‌وکار را در مقابل دیگران مشخص می‌کند.»

به‌طور مثال جنرال موتورز در مقابل فورد و تویوتا.

موقعیت‌یابی دقیقاً چیست؟ قرار دادن عوامل استراتژیک مربوط به هر گروه کلیدی ذینفع.

یک سازمان به‌عنوان بخشی از سیستمی است که متشکل از معاملات بین خود و ذینفعان کلیدی آن مانند مشتریان، کارکنان، تأمین‌کنندگان و سهامداران است. البته جزئیات در سازمان‌های مختلف بسته به پیچیدگی صنعتی که در آن قرار دارند، متفاوت است.

وظیفه یک تیم برنامه‌ریزی استراتژیک، ایجاد موضع یا جایگاه بر روی این عوامل است به‌طوری‌که برای ذینفعان کلیدی سازمان ارزش‌آفرینی کند و اهداف سازمان را محقق سازد. بیایید به لیست سمینارها برگردیم و یکی از پاسخ‌ها را بررسی کنیم: “رسیدن به درآمد خالص ۱۰۰ میلیون دلار” این یک هدف است نه یک استراتژی. استراتژی با ارائه موقعیتی در مورد عوامل استراتژیک مربوطه همراه است.

بگذارید تویوتا را نگاه کنیم. یک عامل استراتژیک مربوط به یک هدف برای مشتریان “ایمنی” است. با بررسی مواضع این شرکت می‌توان موقعیت شرکت را دراین‌باره این‌گونه تفسیر کرد: خودروهای تویوتا ایمنی برتری دارد و جزء پیشرفته‌ترین، قابل‌اعتمادترین و ایمن‌ترین خودروها در جاده هستند.

اکنون برای اطمینان از اجرای استراتژی، یک تیم برنامه‌ریزی استراتژیک باید برخی اقدامات سطح پروژه یا برنامه را مشخص کند. برای مثال مک‌دونالد مجبور بود این کار را در مورد “دامنه محصول” انجام دهد تا این موقعیت را به دست آورد: دامنه وعده‌های غذایی سنتی اما با تأکید بیشتر بر روی سالاد و اضافه کردن گزینه‌ای که مشتریان می‌توانند همبرگرهای خود را طراحی کنند.

می‌بینید که این کار، شامل طراحی سیستم است. هر گروه ذینفعان کلیدی به‌نوبه خود در مورد آنچه سازمان از آن می‌خواهد (یک هدف) و آنچه ذینفع کلیدی از سازمان می‌خواهد (عوامل استراتژیک) تصمیم می‌گیرند. به‌عنوان مثال، مشتریان می‌خواهند عملکرد مؤثری در عواملی مانند قیمت و خدمات به مشتری داشته باشند. سپس تیم برنامه‌ریزی استراتژیک باید در مورد موضع سازمان در مورد این عوامل (استراتژی) تصمیم بگیرد. این امر البته با تحقیق در مورد مشتری امکان‌پذیر می‌شود. گام بعدی اطمینان از هماهنگی – تناسب بین روابط کارکنان و روابط مشتری، روابط مشتری و روابط تأمین‌کننده، و طراحی سیستم است.

تجربه نویسنده در طول سال‌ها این است که، مدیران اجرایی نمی‌توانند به برنامه استراتژیک از دیدگاه سیستماتیک دست یابند. یکی از دلایل اصلی این است که مدیران اجرایی از دیدگاه مدیریت عملکرد خود، به‌عنوان‌مثال؛ مالی، منابع انسانی، بازاریابی، عملیات و غیره به موضوع نگاه می‌کنند. درنتیجه، زمانی که آن‌ها به “استراتژی” فکر می‌کنند در اصل به “اقدام” فکر می‌کنند.

توجه به ذینفعان در راستای برنامه‌ریزی استراتژیک موجب می‌شود تا مدیران اجرایی سطح تفکر خود را از سطح واحد به سطح سازمان افزایش دهند.

«درنهایت؛ به یاد داشته باشید، برنامه‌ریزی استراتژیک یک سفر است، نه یک پروژه.»

برگرفته از سایت Harvard Business Review

نویسنده: گراهام کنی

مترجم: مسعود زرگر

,
ضعف تحلیل سوات یا ماتریس سوات چیست؟
فرآیند تدوین استراتژی بازاریابی محتوا

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

این فیلد را پر کنید
این فیلد را پر کنید
لطفاً یک نشانی ایمیل معتبر بنویسید.
شما برای ادامه باید با شرایط موافقت کنید

فهرست