اهمیت مهندسی مجدد در فرآیند اجرای استراتژی

مهندسی مجدد چیست؟

مهندسی مجدد شیوه‌ای برای بازسازی سازمان و مدیریت است که در آغاز دهه ۹۰ در ادبیات مدیریت ظهور کرد. مهندسی مجدد (BPR)، عبارت است از:

«طراحی مجدد و ریشه‌ای فرآیندهای کسب‌وکار به‌منظور کسب موفقیت‌های عمده در کاهش هزینه و ارائه بهتر خدمات.»

مهندسی مجدد

مهندسی مجدد راهی مناسب و مؤثر برای اجرای یک استراتژی است. برای مثال اگر استراتژی حال حاضر یک سازمان توسعه محصول باشد و سازمان، تصمیم به تغییر آن در جهت استراتژی توسعه بازار گرفته باشد؛ مهندسی مجدد کمک می­‌کند در برنامه عملیاتی شرکت، فرآیندهایی که بر مبنای استراتژی توسعه محصول طراحی شد‌‌‌ه‌­اند، حذف شوند و یا تغییر یابند. به‌عبارت‌دیگر، فرآیندها مجدداً بر مبنای استراتژی جدید یعنی استراتژی توسعه بازار طراحی می‌شوند. بدین ترتیب سازمان می­‌تواند با کمک مهندسی مجدد به اهداف استراتژیک خود دست یابد.

این مفهوم تلاش دارد تا شرکت را از بند قوانین و رویه‌های کهنه‌ای که سال‌ها در سازمان شکل‌گرفته و ریشه دوانیده است، رها سازد. همچنین می‌تواند تلفیقی از سیاست‌ها، قوانین و رویه‌هایی باشد که هرگز به‌طورجدی موردتوجه قرار نگرفته‌اند.

ازجمله قوانین و رویه‌های منسوخ می‌توان به این مورد اشاره کرد: «تصمیم‌های اعتباری باید توسط اعتبارات اخذ بشوند». چنین قوانین و مقرراتی بر اساس فرضیاتی درباره فناوری، کارکنان و اهداف سازمانی استوارند که دیگر در دنیای امروز جایگاهی ندارد و به درد نمی‌خورند.

به‌جای تلاش برای حل مشکلات موجود از طریق اقدامات تعدیل‌کننده و فرآیندهای تنظیم‌کننده، این مفهوم تلاش می‌کند به این پرسش پاسخ دهد:

« اگر شرکت ما شرکت نوپایی بود، چگونه باید آن را اداره می‌کردیم؟»

الزامات مهندسی مجدد موفقیت‌آمیز

عناصر اساسی موجود در مهندسی مجدد در فرآیند اجرای استراتژی عبارت است از:

۱- یک سیستم ارزشی جدید که تأکید بیشتری بر رضایت مشتری و سایر ذینفعان دارد.

۲- بازاندیشی اساسی در مورد نحوه انجام کار روزانه، با تأکید بر بهبود نتایج (کیفیت ، زمان چرخه ، هزینه و سایر مبانی).

۳- تأکید بر استفاده از گروه‌های کاری متقابل که ممکن است منجر به طراحی مجدد ساختاری و همچنین طراحی مجدد فرآیند شوند.

۴- انتشار اطلاعات پیشرفته به‌منظور اینکه صاحبان فرآیند بتوانند تصمیمات بهتری بگیرند.

۵- آموزش و مشارکت افراد و تیم‌ها به‌عنوان صاحبان فرآیند که دانش و قدرت لازم را دارند تا دوباره روند فرآیند خود را طراحی کنند.

۶- تمرکز بر طراحی مجدد کلی فرایندها با مشارکت غیرارادی همه اعضای داخلی (کارکنان مدیریتی و غیر مدیریتی).

۷- سیستم پاداش بر اساس نتایج؛ و یک رویکرد منضبط.

دلایل عدم موفقیت مهندسی مجدد

دلایل زیادی وجود دارد که موجب عدم موفقیت آن در فرآیند اجرای استراتژی می­‌شود، ازجمله:

– تمرکز بیشتر در طراحی و غفلت از اجرا.

– تلاش برای اجرای آن از پایین به بالا به‌جای بالا به پایین.

– کمبود منابع 

– عقب‌نشینی هنگامی‌که در برابر تغییرات مهندسی مجدد مقاومت می‌کنند (اما باید توجه کرد که مقاومت در برابر تغییر طبیعی است).

– عدم‌تشخیص مهندسی مجدد از آن یا هم‌تراز دانستن آن با سایر اقدامات ابتکاری (به‌عنوان مثال، بهبود کیفیت، تراز استراتژیک، اندازه مناسب، مشارکت مشتری و تأمین‌کننده، نوآوری، توانمندسازی و غیره)

– غفلت از ارزش‌ها و فرهنگ موردنیاز برای پشتیبانی از طراحی مجدد فرایند و اجازه دادن به فرهنگ، نگرش‌ها و رفتارهای موجود برای جلوگیری از تلاش مجدد مهندسی (به‌عنوان مثال ، تفکر کوتاه‌مدت ، تعصب درگیری و درگیری و تصمیم‌گیری اجماع و غیره).

– اکتفا کردن به موفقیت‌های کوچک به‌جای توجه به نتایج چشمگیر.

– متوقف کردن تلاش برای مهندسی مجدد فرایند بسیار زودتر از رسیدن به نتایج.

– تلاش برای انجام آن هنگامی‌که مدیرعامل نزدیک به بازنشستگی است.

– محدودیت‌های موجود در مورد تعریف مسئله و دامنه تلاش برای آن.

در نظر گرفتن مهندسی مجدد فرآیند در اولویت و بی‌توجهی به هر چیز دیگر (به‌عنوان مثال، توسعه و استقرار استراتژی، ایجاد ساختار مجدد بر اساس استراتژی‌های جدید و غیره).

مهندسی مجدد، یک مفهوم ارزشمند برای سازمان‌هایی است که مایل به انجام تغییرات چشمگیر و طراحی مجدد فرایندهای اساسی هستند. این عمل می‌تواند به‌صورت هم‌زمان با تلاش‌های تدریجی بهبود روند صورت گیرد زیرا همه فرایندها نمی‌توانند به‌طور یکسان دوباره طراحی شوند.

مایکل همر

مایکل همر نخستین نظریه‌پردازی است که مفهوم مهندسی مجدد را مطرح کرد. وی برای آن اصول زیر را پیشنهاد می‌کند:

۱- باید سازمان‌دهی بر اساس دستاوردها صورت پذیرد، نه بر اساس وظایف آن‌هایی که از بازده فرآیند مهندسی مجدد بهره‌مند می‌شوند را وادار کنید که این فرآیند را با بهره‌گیری از سیستم‌های اطلاعاتی کامپیوتری انجام دهند.

۲- کار پردازش اطلاعات را جزئی از کار واقعی تولید اطلاعات بدانید.

۳- منابع را ازنظر جغرافیایی طوری هدف قرار دهید( و به آن‌ها توجه کنید) که انگار آن منابع متمرکزند.

۴- به‌جای تلفیق نتایج فعالیت‌های موازی، آن‌ها را به یکدیگر متصل کنید (فعالیت‌های موازی را حذف کنید).

۵- وقتی‌که کار در حال اجرا و انسجام است، تصمیم بگیرید و از آن مرحله به بعد کنترل فرآیند را به دست بگیرید. اطلاعات را از همان منبع و سرچشمه خود بگیرید.

در یک بررسی از ۷۸۲ شرکت که از این مفهوم استفاده کرده بودند، ۷۵% از مدیران اذعان داشتند که شرکتشان در کاهش هزینه‌های عملیاتی و افزایش بهره‌وری موفق بوده است.

, ,
حمایت از کالای ایرانی (۲)
آسیب‌شناسی کتاب‌های مدیریت استراتژیک

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

این فیلد را پر کنید
این فیلد را پر کنید
لطفاً یک نشانی ایمیل معتبر بنویسید.
شما برای ادامه باید با شرایط موافقت کنید

فهرست