گونه شناسی انتخاب استراتژیک

گونه شناسی انتخاب استراتژیک

ویژگی‌ها

نویسنده مایلز و اسنو
کشور آمریکا
تاریخ ۱۹۷۸
نوع مدل
نقش مشاور و مدیر
فعالیت تحلیل
موضوع مدیریت استراتژیک، طراحی سازمانی و توسعه
سطح تحلیل محیط
دیدگاه یادگیری
وضعیت در حال بازنگری

در سال ۱۹۷۸، مایلز و اسنو، مدل گونه شناسی انتخاب استراتژیک خود را توسعه دادند و به پیکربندی استراتژی کسب‌­وکار پرداختند. مطالعه­ آن­‌ها بحث می‌­کند که چطور شرکت‌ها به رقابت بپردازند. مایلز و اسنو  ادعا می‌­کنند که در هر محیط کسب­‌وکار چهار نوع استراتژی اساسی مشخص وجود دارد. آن‌ها بر اساس یافته­‌های خود در مورد ۸۴ شرکت در چهار صنعت انتشار کتاب، کالاهای الکترونیک، فرآوری مواد غذایی و مراقبت­‌های بهداشتی بررسی کردند که چگونه این سازمان­‌ها در محیط خود در طول زمان با تغییر سازگار شدند.

آن‌ها استراتژی را به‌عنوان الگوی سازگار تصمیم­‌گیری تعریف کردند و رفتار سازمان را به‌عنوان بهترین مؤلفه‌ استراتژی خود در نظر می­‌گیرند. شرکت­‌ها نه‌ تنها به تغییرات در محیط پاسخ می­‌دهند، بلکه به تأثیرگذاری و همکاری می­‌پردازند، اما در ایجاد تغییرات با محدودیت­‌هایی مانند نگرش­‌های مدیریتی، باورها و دسترسی به اطلاعات روبرو هستند. انتخاب مدیریتی، ساختار و روند سازمان را تعریف می‌­کند. پیکربندی ساختار استراتژی توسعه‌یافته ظرفیت سازمانی را برای تنظیم فعالیت‌های خارج از قلمرو عملیات طبیعی محدود می­‌کند. هزینه استقرار فعالیت­‌های غیرمعمول برای بیش از یک دوره طولانی‌مدت بیش ‌از حد بالا می‌رود.

آن‌ها سه مسئله کلیدی که سازمان­‌ها به‌ طور مؤثری باید حل کنند را تعریف کردند:

  1. مشکل خلاقیت و کارآفرینی

مدیریت ارشد نیاز به انتخاب دامنه­‌ای دارد که در آن شرکت رقابت می­‌کند و منابع مناسب را به آن اختصاص می­‌دهد.

  1. مشکل فنی و مهندسی

هنگامی ‌که محصولات یا خدمات شناسایی می‌­شوند، باید یک سیستم فنی ایجاد شود که بتواند این کالاها را تولید کرده و تحویل دهد. خود سیستم تولید باید کنترل شود و نیاز به تهیه اطلاعات مناسب و جریان­‌های ارتباطی دارد.

  1. مشکل اداری

جنبه‌­های اداری متمرکز بر عقلایی کردن فعالیت­‌هایی است که «با موفقیت، مشکلات سازمان را در مراحل کارآفرینی و مهندسی حل می­‌کنند» و همچنین در فرآیندهای تشکیل‌دهنده، به سازمان اجازه می­‌دهد تا نوآوری (جنبه پیشرو) را در نظر بگیرد.

سازگاری اغلب با حرکت پیوسته در مراحل کارآفرینی، مهندسی و اداری رخ می­‌دهد، اما می­‌تواند در هر یک از این ۳ مرحله شروع شود. سازگاری دو عامل دیگر عامل سوم را محدود می­‌کنند.

در یک صنعت واحد، می‌­توان با توجه به تعداد محدودی از طرح‌های سازمانی، هر کدام از سازمان­‌ها را با الگوی سازگاری خاص خود طبقه­‌بندی کرد:

  • مدافعان

سازمان­‌هایی که برای تضمین یک بازار باثبات بر بازار گوشه‌ای تمرکز دارند. وظیفه اصلی کارآفرینی این است که به‌شدت از موضع برجسته خود در بازار گوشه‌ای انتخاب‌شده دفاع کند. چالش اصلی مهندسی آن دستیابی به کارایی تکنولوژی است. برنامه­‌ریزی متمرکز است و از دنباله­ کلاسیک طرح، عمل و ارزیابی پیروی می‌کند. خطر اصلی از بین رفتن تکنولوژی است.

  • پیشگامان (مهاجمان)

سازمان­‌هایی که به ‌طور مداوم فرصت­‌های جدید بازار را جستجو می­‌کنند. دامنه آن­‌ها وسیع و در وضعیت توسعه ثابتی است. وظیفه­ اصلی حفظ انعطاف‌­پذیری در بخش‌­های فنی و اداری است. تکنولوژی­‌ها کمتر رسمی شده و در ذهن پرسنل سازمان جاسازی شده­‌اند. برنامه‌­ریزی مبتنی بر افزایش تنظیمات بر اساس بازخورد از تجربیات است. خطر اصلی حضور بیش‌ازحد گسترده در بازارهای مختلف است.

  • تحلیل‌گران

سازمان­‌هایی که در دو نوع بازار محصول کار می­‌کنند، یکی نسبتاً پایدار و دیگری در جریان است. هدف از این سازمان‌­ها، به حداقل رساندن خطر و به حداکثر رساندن فرصت‌­های سودآوری است. بازاریابی به‌عنوان بخش حیاتی است که وضعیت موجود و جدید را متعادل می‌­کند. اشکال عمده این نوع سازمان‌ها هزینه­‌های بالا برای اجرای دو سیستم فنی موازی است که باعث می‌شود سازمان نتواند ۱۰۰٪ کارا یا ۱۰۰٪ مؤثر باشد.

  • منفعلان

سازما‌‌‌ن‌­هایی که واکنش مؤثر در برابر تغییر در محیط سازمانی ندارند. آ‌ن‌­ها یک استراتژی مشخص ندارند، اما به ‌طور موقت به یک امر بخصوص واکنش نشان می‌دهند. پیکربندی ساختار سازمانی آن با استراتژی موردنظر هماهنگ نیست و باعث ایجاد بی‌­ثباتی سازمانی می­‌شود که می‌تواند در طول زمان به فروپاشی آن منجر شود.

برگرفته شده از سایت www.provenmodels.com

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

این فیلد را پر کنید
این فیلد را پر کنید
لطفاً یک نشانی ایمیل معتبر بنویسید.
شما برای ادامه باید با شرایط موافقت کنید