نتایج یک تحقیق نشان داد که توانایی اجرای استراتژی به‌مراتب مهم‌تر از کیفیت خود استراتژی است. بنابراین، سؤال این است که چرا سازمان‌ها در پیاده‌سازی استراتژی با مشکل مواجه‌اند. یکی از مشکلات این است که ارزش‌آفرینی سازمان‌ها در حال تغییر هستند ولی ابزارهای سنجش استراتژیها پابه‌پای آن‌ها تغییر نکرده‌اند. مطالعات اخیر نشان داده که در پایان قرن بیستم، ارزش دفتری دارائی‌های مشهود شرکت‌ها فقط ۱۰ تا ۱۵ درصد ارزش بازار شرکت‌ها را تشکیل می‌دهد.
فرصت‌های ارزش‌آفرینی در حال جابه‌جایی از مدیریت دارائی‌های مشهود به مدیریت استراتژی‌های دانش‌پایه‌ای است که هدف آن‌ها به‌کارگیری دارائی‌های نامشهود یک سازمان است.
مطالعات نویسندگان در مورد شرکت‌هایی که روش ارزیابی متوازن را با موفقیت به کار بسته‌اند، مانند شرکت نفت موبیل، شرکت AT&T CANADA ، دانشگاه سن‌دیه‌گو کالیفرنیا، و غیره نشان‌دهنده یک الگوی مشخص و یکسان در نیل به تمرکز و همسویی استراتژیک است. اگرچه هریک از این سازمان‌ها با این چالش به طریق متفاوت، آهنگ متفاوت و توالی متفاوت برخورد کرده‌اند، ولی پنج اصل یکسان در عمل مشاهده‌شده که آن‌ها را اصول سازمان استراتژی محور نام نهاده‌اند.
اصول سازمان استراتژی محور
اصول سازمان استراتژی محور که تحت عنوان اصول پنج‌گانه سازمان استراتژی محور شناخته می‌شوند عبارت‌اند از :
۱) سازمان را از طریق رهبری مدیریت ارشد برای تحول، بسیج کنید.
پیاده‌سازی استراتژی‌های جدید مستلزم تحول در مقیاس وسیع است. وقتی جان کاتر می‌خواهد دگرگونی را تشریح کند بین واژه مدیریت و واژه رهبری به‌دقت تمایز قائل می‌شود. فرایند بنیاد نهادن سیستم مدیریت با استفاده از روش ارزیابی متوازن، با رهبری آغاز می‌شود که احساس ضرورت برای تغییر را در سازمان ایجاد می‌کند.
رهبرانی که می‌خواهند تحولی اساسی را در سازمان خود ایجاد کنند، روش ارزیابی متوازن را یک ابزار مدیریتی بسیار مؤثر برای برانگیختن و تحقق تحول مطلوب، خواهند یافت.
۲) استراتژی را یک فرایند مستمر سازید.
سازمان‌های استراتژی محور از یک فرایند دو حلقه‌ای بهــره می‌برند که مدیریت بر بودجه را با مدیریت بر استراتژی یکپارچه می‌کنند. یکپارچه‌سازی روش ارزیابی متوازن با فرایندهای برنامه‌ریزی و بودجه‌بندی سازمان، برای ایجاد یک سازمان استراتژی محور حیاتی است.
بودجه عملیاتی، بهبود در عملیات جاری را منعکس می‌سازد، بودجه استراتژیک برنامه‌ها و اقدامات لازم جهت پوشاندن فاصله بین عملکرد موفقیت‌آمیز، و عملکردی که با بهبود مستمر و طبق روند عادی کسب‌وکار قابل تحقق است، موردتوجه قرار می‌دهد.
برنامه ریزی استراتژیک باید از اقدامات و برنامه‌های تحول برای کمک به سازمان در تحقق اهداف استراتژیک خود استفاده کند. به‌این‌ترتیب، بودجه از یک فرایند مکانیکی و خسته‌کننده که بر ارقام و اعداد مالی کوتاه‌مدت متمرکز است، به یک ابزار مدیریتی تبدیل می‌شود که توجه و منابع را به برنامه‌های حیاتی و استراتژیک معطوف می‌سازد.
۳) استراتژی را کار هرروز هر نفر سازید.
سازمان‌ها برای نیل به اهداف خود، فارغ از نوع فعالیت، نیاز دارند که همه افراد و اجزای سازمانی خود را در راستای استراتژی هم‌جهت و هم سو کنند. چالش سازمان‌های امروزی این است که چگونه قلب‌ها و مغزهای همه کارکنان خود را به خدمت بگیرند. کارکنان باید درک کنند که مشتریان چه کسانی هستند تا بتوانند روش‌هایی جدید و مبتکرانه جهت ارزش‌آفرینی برای آن‌ها بیایند.
سازمان‌های استراتژی محور به‌خوبی اهمیت همسوسازی و درگیر کردن همه کارکنان خود را در جهت استراتژی سازمان درک می‌کنند. نهایتاً این کارکنان هستند که استراتژی را پیاده خواهند کرد. سازمان‌های استراتژی محور از روش ارزیابی متوازن در سه فرایند مجزا برای همسوسازی کارکنان خود با استراتژی استفاده می‌کنند:
- آموزش و برقراری ارتباط؛
- توسعه اهداف فردی و گروهی؛
- سیستم‌های پاداش و بهره‌وری
۴) سازمان را در جهت تحقق استراتژی همسو کنید.
یک سازمان استراتژی محور برای مدیریت بر یک استراتژی بزرگ، به چیزی بیش از استفاده واحدهای کسب‌وکارش از روش ارزیابی متوازن نیاز دارد. برای حداکثر ساختن اثربخشی، استراتژیها و معیارهای ارزیابی همه این واحدها می‌بایست همسو گردیده و به یکدیگر مرتبط شوند. این اتصالات به‌عنوان معماری استراتژیک سازمان تلقی می‌شود.
یک استراتژی برجسته در سطح کلان شرکت عبارت است از یک سیستم به‌دقت ساخته‌شده از اجزای به هم وابسته. این همسویی به‌وسیله طبیعت منابع شرکت – دارائی‌ها، مهارت‌ها و قابلیت‌های خاص آن به وجود می‌آید. هم‌افزایی از تعامل عالی بین واحدها حاصل می‌شود که باید به‌صورت صریح در استراتژیها دیده شود.
۵) استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه کنید.
در عصر کارکنان دانشگر، استراتژی باید در همه سطوح سازمان اجرا شود. افراد می‌بایست رفتارشان را تغییر دهند و ارزش‌های جدیدی را بپذیرند. کلید این انتقال و جابجایی با قرار دادن استراتژی در مرکز فرایند مدیریت است. در اقتصاد مبتنی بر دانش، امروزه، ارزش پایدار از طریق توسعه دارائی‌های نامشهودی نظیر مهارت‌ها، و دانش نیروی کار، ارتباط شرکت با مشتریان و تأمین‌کنندگان، فضای سازمانی نوآوری پذیر ایجاد می‌شود.
هریک از این دارائی‌های نامشهود می‌تواند در ارزش‌آفرینی کمک کنند، اما عوامل متعددی که نظام‌های سنجش مالی مورداستفاده قرار می‌دهند باعث می‌شوند که نگذارند این دارائی‌ها موردسنجش قرار گیرند و آن‌ها را به فرایند ارزش‌آفرینی مرتبط سازند.
منبع: سازمان استراتژی محور
نوشته: کاپلان و نورتون
مترجم: پرویز بختیاری
